改善呼叫中心的15个步骤-翼发云移动OA

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改善呼叫中心的15个步骤-翼发云移动OA

移动OA系统在企业中的普及也是大势所趋,越来越多的企业认识到移动OA系统的重要性,能切实有效降低成本,规范企业管理,提高办公效率。国内移动OA系统领导品牌翼发云OA系统采用可视化业务流程技术,打通企业的奇经八脉,实现企业各部门间协同办公,并率先推出移动OA系统,让企业办公效率、业务流程审批速度提高十倍以上;内置手机考勤软件,支持多办公地点手机打卡。采用SaaS模式开发,OA价格低功能强大。为提高国内企业的移动办公水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

我们都知道呼叫中心需要改进,问题是如何确定改进的步骤,这是你的检查表中最重要的内容。 翼发云是移动OA领导品牌。

以下15个检查步骤来自于对多个呼叫中心的访问、基准测试研究和审计报告,从中说明了如何决定下一步做什么。

在每个步骤中解释了: 可视化流程只有翼发云OA系统最好。

1。对呼叫中心一个特定的部分,怎样进行评价(包括我们执行呼叫中心评估工作时所询问的问题)。

2。为什么我们关注于改进这一部分(这也是为什么我们希望对某种解决方案进行投资的原因)。 翼发云移动OA审批速度提高十倍以上。

步骤之间的联系

这15个步骤不用以顺序的方式使用,但是,应该注意到,这些步骤中有些顺序是自然形成的。每一个步骤都是为下一步做基础,按照这种联接建造起来的系统比各个部分堆积在一起更强壮。 手机考勤软件就数翼发云移动OA做的最好。

例如,看第四步(资格能力)和第五步(招募和雇用)。第四步定义了工作职位的要求,可根据要求雇用人员。如果这一步没有完成,那么在第四步成功的雇用到适当的人员的可能性会很小。出现这种情况表明,在呼叫中心中,这两步之间的关系常常被忽略。

实际上,呼叫中心管理者没有足够的时间完成这项工作,对招募和雇用人员的准备工作也常常被忽略(即,第四步 — 定义工作能力要求)。更为复杂的是,第四步依赖于第一到第三步。这意味着第五步依赖于第一到第四步。如果第五步以前的任何一步没有完成,那么成功的实施第五步的可能性就会降低。失去了我们所追求的完美。

强调人的作用

这些步骤着重强调了在呼叫中心中人的重要性。这有几个原因:

人是我们最有价值(也是最昂贵的)资源。

我们的人员是我们与市场上其它企业的区别。竞争对手很容易模仿(复制)我们的业务流程和技术,然而,他们很难复制我们的人员。

业务流程和技术用于支持我们的雇员和客户。必须首先知道我们的雇员和客户的需要,然后才能开始定义业务流程或技术。

收益

通过使用以下步骤评估你的呼叫中心,你能够:

以成本有效的方式关注你的资源 — 由于注意了“联接”,而减少了重复工作。

坚持在适当的时间关注适当的行动。

获得超值的结果,因为“联接”象一座桥梁,连接起你每一个独立结果的孤岛-。

1。是否定义了你的呼叫中心的目标

如何评估这一步:是否了解我们公司的目标?是否了解我的呼叫中心如何为这个目标服务?是否已经明确定义了我们的目标,使每一个人知道所做的贡献价值何在?是否我们的策略符合这一目标?

没有一个定义明确的呼叫中心目标和策略,在努力制订所有的局部决策时,常常受到双倍的约束(例如,一个典型的双倍约束是,“呼叫中心管理员先生或小姐,我想提高服务级别,同时增加呼叫量和减少预算”。这意味着没有人,没有技术,没有培训。那么,你想会有什么结果呢?)。一个定义明确的目标意味着定义明确的决定。

2。是否定义了你的文化,原则和价值?

如何评估这一步:是否能够清晰的陈述,为保证我们获得达到共同目标所必需的成绩。我们将怎样做出决策?一个公司可以用很多方式获得成功–但是,我们如何做?指导我们决策的原则是什么?我们如何定义卓越?

我们希望雇员和客户了解什么?我们如何设定绩效目标和标准?我们将如何分配资金?我们将如何在资源上投资?我们是否规定,我们的雇员文化是从不在培训,集会或激励上投资?是否我们的领导团队所做的大部分决策与一线脱节?

为什么想做这些:如果不知道什么指导我的决策,我会常常处在制订长期决策和短期决策的矛盾之中。作为一家公司,我需要知道我们如何判断花费是否合适。对我们的投资,应该获得直接收益的回报还是允许我们获得无形回报?我们可能说,我们是客户驱动的,但是没有在雇员上投资。我们发出了什么讯息?

没有定义,雇员不了解重要决策与公司的价值和指导原则是否一致。由于指导方针自相矛盾或意义不明确,雇员通常害怕做决策。

3。绩效管理架构是否完整无缺?

如何评估这一步:雇员是否知道期望他们取得什么样的成功?雇员是否得到对他们绩效的及时和精确的反馈?我们的绩效标准是否公平?员工士气如何?绩效反馈是否总会带来学习和成长的机会?是否人员获得与他们付出相应的回报?

为什么想做这些:没有一个明确定义的绩效管理架构,你可能大部分时间花在救火上,而不是对人员投资。你可能只有架构的几个部分,但是,为了达到所需的完整无缺还缺少所有的“联接”。这会带来高人员流失率。你的大部分时间将花费在处理问题上,而不是持续改进。

4。是否为雇员定义了核心资格能力?

如何评估这一步:我是否知道每一项工作如何对呼叫中心的目标做出贡献?我是否知道是什么使某人成为主要贡献者?我是否有一个清单,列出成为一个专家所需的知识,技能,特征和行为?这些资格能力是否反映在工作描述,评估手段,培训和绩效考核上?

为什么想做这些:如果没有定义资格能力,就会在雇员,客户和管理团队上遇到挫折。雇员挫折是由于他们不了解他们的未来,客户挫折来自于没有一种交付服务的有效方法,管理团队的挫折来自于不高兴的雇员和不满意的员工。公司几乎不可能招募或雇用到合适的人员。如果不知道所寻找的是什么,怎么会知道是否找到了?还有,如果不定义什么是需要的,怎么知道如何判断成功?

5。招募和雇用方法是否明确定义?

如何评估这一步:是否采用了在第四步定义的资格能力,决定需要雇用什么样的人,将对他们提供那些培训?是否了解雇用人员需要熟悉什么,如何通过培训获得招聘的能力?招聘和雇用的方法是否适合所寻找的工作岗位?

为什么想做这些:我们都了解,如果雇用不到合适的人员会发生什么 — 最后他们会失败,在这个过程中他们占用有价值的资源:指导人员,培训人员和人力资源。

6。是否定义了对个人和团队的绩效度量标准?

如何评估这一步:是否定义了度量方法,从中可以明确显示个人和团队的贡献级别?这些绩效指标是否可作为评价标准,或如果有数据,是否应该使用某些数据测试书中的所有项目?是否能用某个数据作为绩效指标(熟练级别)并且用其他的数据进行诊断(指出特定的技能和知识的不足之处)?

为什么想做这些:没有度量标准,就无从知道是否某人缺乏成为专家所需的技能或知识。不清楚是哪一种特定的技能和知识引发的问题。判断是否需要培训或何时奖励和赞誉时将非常困难。表现差的人将迅速下滑,其他员工发现你在容忍这种表现时,士气将受到打击。

7。补偿/激励计划是否适用?

如何评估这一步:雇员对呼叫中心(最终是对企业)目标的贡献与补偿/激励是否有关联?是否奖励了拥有第四步定义的资格能力的人?是否由于采取了不恰当的奖励方式,使员工表现出不必要的行为?激励方法是否有效?员工是否需要这些?

为什么想做这些:当补偿/激励计划不适用时,就会面临奖励错误行为的风险,这会将员工置于一种矛盾的环境中。可能有一种工作描述指出成为专家的某种需要,却没有针对这项要求进行奖励。

8。第一级管理者是否知道如何领导绩效管理?

如何评估这一步:一级经理是否知道每天如何安排时间,保证第一线的员工获得技能和知识?第一级管理人员是否说明了公司的文化,价值和原则?他们是否是有能力的交流者?他们是否知道如何安排时间和活动的优先循序?他们是否知道如何读报告,并向他们的团队给出反馈意见?

他们是否知道怎样评定业务代表的需要,并且在何时提供帮助?是否知道如何建立训练模型,扮演角色,提供支持?他们的讯息是否与来自其他部门的讯息一致?他们是否知道如何客观的监视呼叫,并且始终如一?是否第一级管理员在他们的员工上花费了80%的时间(或是否他们很多天都将时间花费在会议和填写表格上)?

为什么想做这些:第一级管理者是组织中直接面向员工的人员。如果没有强大的第一线管理人员,整个绩效管理架构将倒塌。没有这些训练和过程管理技能,重要的工作无法完成。当管理人员应该将精力放在第一线的人员上的时候,却将时间花费在会议和填写报告上。如果没有对一线雇员的投入,呼叫中心将面临客户满意度降低和雇员流失率升高。

9。管理者是否有培养专家的能力?

如何评估这一步:一线管理者是否知道如何培训?是否知道如何商议或辩论?是否非常清楚雇用政策和过程,而不用在决策时临时花费时间去研究?他们是否知道怎样支持缺乏自信的业务代表?是否知道怎样提升超级明星?是否知道对表现差的人员可采用的所有选择方法?针对团队中每个独立人员是否采用创新的方法?他们是否对自己充分了解,不会由于自己的偏见影响判断。

为什么想做这些:如果第一线管理人员不知道或缺乏培养专家的技能,那么你的一线雇员只能靠自己不断努力。某些管理人员自然的具有这种能力,另一些人必须通过训练获得。你必须帮助那些第一线管理人员学习这些技能。当一级经理发展出专家后,你的客户可以获得一致的和最好的服务,无论他们和谁通话或什么时候通话。你的一线雇员会从中得到自信,为他们的工作而骄傲。

10。新雇员的培训是否有效?

如何评估这一步:对新雇员的培训要花多长时间?使用什么方法?怎样使用?当培训学员进入工作团队后,他们的工作能力如何?在他们拿起电话时,是否会说,他们已经掌握了所需的技能?他们参与培训的数量是多少?学员经过培训后是否达到需要的绩效水平?

为什么想做这些:新雇员的培训对一个业务代表获得长期成功至关重要。这可以使你和他们成功,也可以带来失败。当他们最终拿起电话,他们代表你的公司,有可能是大使,也有可能是恐怖分子。你也许不能考虑到新雇员培训的各个方面,但必须抓住关键。

11。是否有足够的继续培训?

如何评估这一步:一旦通过了新雇员培训,是否还有长期的培训计划?这种培训是针对一组人还是对个人?培训是否根据需要确定?雇员是否认为在你的组织中有培训机会对他们有价值?你是否在他们担负更大的工作职责之前为他们作好准备?对于在第五步中定义的每一种能力,你是否建立了培训模型?

为什么想做这些:在呼叫中心中,我们为员工的知识和技能而支付工资。只有很少数量的人在来公司的时候就已经具备了所需的所有技能。我们必须在开发技能上投资,否则,我们会一无所得。在我们的呼叫中心中如果没有专家,我们就没有成功的基础。根据最近的调查结果,一个一线业务代表需要2到3年,才能真正掌握成为一个专家所需的所有技能。

12。我们是否提供了统一和及时的客户接入方式?

如何评估这一步:如何设定我们的服务等级目标?何时能够达到这些目标?是否知道这些目标适合我们公司?是否能够得到完成这些目标所需的预算?客户是否对接入问题投诉(遇忙,长时间等待,IVR系统的过长或混乱的菜单,等等。)?我们是否想到突发事件可能影响工作量?我们是否知道如何发现这种事件在何时发生?当工作负荷增加时,我们是否有应付紧急事件的计划?是否有专门人员,负责随时监视服务等级变化?

为什么想做这些:客户希望接入你的公司。如果你能确定怎样有利的提供这种服务,这样就会双赢。然而,如果你不知道什么适当,或忽视接入级别,那么每个人都是输家。换句话说,如果你提供的接入级别并不是用户需要的,说明你的花费没有必要。

13。是否呼叫中心需要业务流程升级,以支持我们的雇员和客户?

如何评估这一步:业务代表对客户的承诺是否得到保证?业务代表是否害怕对客户承诺?是否大多数客户联系通过一次服务能够完成?业务代表是否对客户和雇员的流程不满并且感到失败?客户是否感到易于和我们交往?设计的流程是适合我们还是适合客户?是否需要对新雇用的员工反复解释过于复杂的流程。

为什么想做这些:你的流程越有效,对你的公司带来的利益越大。你的雇员更快乐。你的客户感到满意。你也可以有更多的时间关注较长期的问题。

14。呼叫中心是否需要技术升级,以支持雇员和客户?

如何评估这一步:在技术方面培训雇员难度有多大?你的技术中有多少(百分比)是你实际用到的?你的技术适应人员需要,还是你的雇员发现他们必须适应技术?在你能够完全支持一项新技术之前,你的公司是否已经发布了这项技术?你是否完全培训了所有人员?你是否充分理解新技术将带来什么改变?

为什么想做这些:有一句有名的话,“当你的人员和流程管理混乱,而你又采用了自动化的技术,你将会得到自动化的混乱”。将技术列在最后一步的原因是,在我们翻开厚厚的技术书籍寻找答案之前,我们首先要知道雇员和客户需要什么样的支持。

几周前,我访问了一个公司,从一个运营管理者那里听到了一种新的说法。我们谈论的是因特网和他们的呼叫中心相关的问题。这个管理人员说:“你知道,我们现在还没有在因特网上做任何事情。当我们开始时,要了解这种风险会为我们带来什么,我们决定重新回来,真正探求所有的可能性。我们不允许出现导致客户失望的结局。我们必须从中找到正确的方法。”

15。是否有一项持续改进计划

如何评估这一步:在过去的12个月中,你是否进行过一次呼叫中心评估工作?你是否每年至少评估和更新以下部分:

目标

文化

绩效考核架构

资格能力

领导能力

培训

客户接入

业务流程

技术

为什么想做这些:呼叫中心在持续变化。我的客户在改变。我的雇员在改变。我的公司在改变。技术在改变。如果我看不到为了不断的适应这些变化所必须做的工作,那么,我将快速失去联系,失去客户,失去雇员,最后失去公司。

从第一步开始。询问问题。获得答案(即使是难于接受的答案)。如果需要定义你的任务,就从这一点开始。如果你的任务不需要任何调整 — 非常好 — 进入下一步。继续问问题。当你最终达到第十五步,再回到起点,从新开始。

一个永无止境的游戏。

文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理移动OA知识,帮助企业真正了解移动OA的价值和意义,最终增强企业的竞争力。如果本文侵犯了您的权益或者您需要具体了解更多国内做移动OA系统的公司翼发云OA系统的相关信息,欢迎和我们联络:

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2018-06-10T13:40:53+08:002018-06-10 13:40:53|Categories: OA动态|