【免费crm系统】 任何me too产品,都会沦为鸡肋 | 竞争三板斧

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【免费crm系统】 任何me too产品,都会沦为鸡肋 | 竞争三板斧

来源:免费crm系统

引言:企业销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,轻资产经营公司势在必行,翼发云SaaS平台提供免费crm系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。

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混沌大学创办人

竞争的关键是错位竞争,错位竞争的关键是找到自己的优势。这是新进企业面对巨头时生死攸关的选择点。围绕优势,找到合适的领域,然后利用巨头的劣势,展开竞争。翼发云移动crm系统居世界前列。

既然创新是组合式的创新,因此可从两个方向来错位竞争:

1. 在既有要素里,选不同的组合方式。要找到未被满足的大众市场,我推荐颠覆式创新

2. 不在既有要素里组合,而是发现新的基本要素,然后组合起来。打开边界,在红海中发现蓝海,我推荐破界创新

所以,今天讲三个“竞争”的知识点:

· 错位竞争

· 颠覆式创新

· 破界创新

【错位竞争】

进入新兴价值网

1. 哈佛大学商学院教授克里斯坦森,把影响企业生存发展最重大的几个因素组合称为“价值网”。这个名词特别棒,让人想到组合的另一面:一旦商业模式形成,你自己也被陷在网里了!它既是你的生存环境,也是束缚你的无形之网。

能够识别价值网,又跳出价值网,是创新的基本素养。

2. 根据大数定律,进入新兴价值网的成功率,是很高的。克里斯坦森发现,无论什么性质的公司,率先采用破坏性创新,便能将增长业务的成功率从6%提升到37%,提升6倍。别小看37%,创业的平均成功率也就10%,已经是一个奇迹了。

创新成功率

他研究的行业里,所有进入新兴价值网的,20年间产生的有效销售额为620亿美元。而进入主流价值网的,这个数为33亿美元,有20倍的差距。可惜,2/3的人都进入到了主流价值网,跟巨头正面竞争。太多人死在这里了。

3. 成功的企业家,都是不愿意冒风险的人。这是德鲁克说的,与通常认知相反。

为什么大家误以为应当冒风险呢?因为绝大多数人缺乏方法论,根本不知道自己在干什么。找不到法则,最后就成了炮灰。其实创业有一些基本法则,按照法则,成功率会大大提高。

4. 创业的第一法则是:与其更好,不如不同。也就是错位竞争。如果你找不到独特点,你就别进去。

所有做类似微信的产品,没有一家能给腾讯带来杀伤力。反而头条系这样的其他产品,比如短视频,给了微信巨大的打击。

在领先企业已经占主导优势的环境中,任何me too产品,都会沦为鸡肋。

很多人励志、打鸡血,只是为自己找借口:我更拼,我更有效率,大公司只不过一个部门跟我竞争,而我是整个公司,是我的命……可你凌晨2点到腾讯大楼看看,有多少盏灯亮着?

5. 第二曲线,什么概念?就是身处第一曲线时,你的眼睛看不见。创新是眼睛看不见,需要用脑子看的东西。这是对人的能力的要求。

案例:美团的“AB分类法”

美团寻找基本要素的过程是——

AB分类法

· 在整个互联网横切一刀:

A:供给和履约在线上(腾讯、百度)

B:供给和履约在线下(阿里)

AB分类法

· 把B再切一刀:

B1:只做了实物电商(阿里)

B2:生活服务类电商(阿里根本没有做)

在大家所以为的电商这个红海领域,它居然靠分类的方式,找到了另外一片蓝海。而这个蓝海,巨头根本没进去。

AB分类法

· 把B2再切一刀:

异地生活服务电商(携程)

本地生活服务电商(美团)

这一刀切得Amazing,Beautiful,充满了战略之美,找到了自己的战场所在。

阿里所代表的是主流价值网,是第一曲线;美团选的是第二曲线,是新兴价值网。

第二曲线

为什么选择本地生活服务团购,而不是实物团购?

· 打不过巨头

· ——当时淘宝也做了聚划算

· 巨头不屑做
——非标商品,毛利率低

· 其实足够大
——2012年是第三产业产值小于第二产业的最后一年,美团做的恰恰是第三产业,是服务业的电子商务

当时“千团大战”,有5000多家网站,但它们不是被美团打败的,而是被聚划算拖到实物电商这个领域拖死的

6. 王兴说,所谓竞争,不是在原有的领域,把原来的人挤掉;而是新的战场扩大了。新的玩家赞助了新的战场,创新永远在边缘。

这就是错位竞争。它既是避开巨头的战术忍耐,更是寻找更大成功领域的战略选择。

【颠覆式创新】

识别低端大众市场

7. 颠覆式创新,是竞争中最重要的板块,是第二曲线里最有方法论的板块。对于很多新进公司,日后最有应用性的就是它

8. 初创公司与巨头错位竞争,应选择哪一个要素,作为最好的切入点呢?

克里斯坦森认为,是“低端大众市场”。这是老天爷留给初创公司的。

为什么呢?

9. 他发现,有两种不同性质的第二曲线:

第二曲线

· 正向非连续性的第二曲线

· ——生下来就比第一曲线好

·
           反向非连续性的第二曲线
——生下来比第一曲线还差

正向的,通常是技术的革命性创新。最后的赢家,往往是在位企业,是大公司。

But,反向的,也就是我们定义的“低端破坏性创新”,大公司往往丧失领头地位。

技术无所谓颠覆,市场也无所谓颠覆,只有技术和市场的组合,才具有颠覆性。

不是所有的第二曲线,都能颠覆巨头。只有反向非连续性,才具有颠覆性。

10. 解释一下名词:“颠覆性创新”并不是突破性、革命性技术。克里斯坦森后来很后悔,当时选错了词汇,Disruptive在英文里有很多的意义,但翻译成中文时变得过于极端。在他第二本书的翻译中,已将这个词译成了“破坏性创新”,更为准确。颠覆性创新和破坏性创新,是同一个术语。

11. 为什么在既有的价值网里,领先企业无人能敌;而在低端价值网里,用破坏性创新,新进企业就胜算偏大呢?
这非常反三观。我相信提起创新,你的第一印象一定是那个正向的。

而事实上,破坏性创新的产品,它刚出来的时候,性能通常低于主流市场的成熟产品,它拥有一些边缘消费者,通常也是新消费者,他们所看重的是其他特性——价格更低,性能更简单,更方便,体积更小……

12. 再来看这张逻辑图。需求侧有一个向右上的迁移力,市场对某种技术的需求速度不断提升。

需求侧有一个向右上的迁移力

一开始,技术满足不了市场需求。但是,技术本身在进步,而且进步速度会超过市场对技术需求的速度。后来它满足了主流消费者的需求。但再往后,就突然发现,高端技术和大众市场之间,存在一个性能过度效应。

一般一个公司,研发费主要用在提升后百分之几的技术性能上。但是,最高端的那一小撮技术,对于大众市场来说需要吗?不需要。

大众想承担那样的价格,也承担不起。对于他们而言,百分之七八十的性能,已经足够好了。可是,大公司把好的产品卖给最好的客户,眼里就忽略掉了一个市场——低端大众市场

13. 颠覆式创新,有三大关键步骤:

· 识别低端大众市场

巨头的KPI是满足第一曲线的,它回不去,回去之后对它来讲,品牌会受到伤害,定价会受到伤害,渠道会受到伤害。

· 也就是说,对既得利益的保护,让巨头即使发现了低端市场,也无法切入进去。

· 错位竞争,找到第二曲线不要用更好的技术,而是用看起来比原有的技术更低的技术,进到新兴市场里。到这一步时,初创公司已经立足成功了。

颠覆完成

从低端切入,但并不是永远在低端,它是动态的,右上角有迁移力。当技术越来越高,慢慢已能满足高端市场需求的时候,神奇的事发生了:你的价格和方便程度,是原有巨头产品的1/10,主流客户会选择谁?一定会选择新的你,原有的公司就烟消云散了!

从低端切入,但并不是永远在低端

14. 颠覆性创新只是个时间性概念,它仅指两条曲线转换的时期。

不要误解,把第一曲线当做延续性技术创新把第二曲线当成颠覆性创新,这是不对的。一旦曲线转换完成之后,第二条曲线还是要延续性技术进步。

15. 需求和供给,哪一个是核心?需求。并不是所有创新都从需求端着手,但低端颠覆性创新,一开始是从需求着手的。

先识别;然后供给,引入更方便、更便宜的技术和产品,满足这个需求。很多创新公司就是这么起步的,但也有很多创新公司没有成长为恒星,而成为流星陨落下去,因为没有最后一步——技术和产品本身要不停地进步,构成自己的护城河,最后才能完成颠覆。

案例:小钢厂如何打败大钢厂

二战后,美国出现了很多小钢厂,相比大钢厂有20%的成本优势。钢材中,最低端的是钢筋,其次是角钢,小钢厂就从它们一步步切入。而大钢厂乐得放弃这些毛利低的业务,成本降低,财务反而更好,但这其实带来重大失误。

小钢厂从低端进入,不等于永远低端,终于把最高端的钢板市场也切入进去了,所以大约90年代末,北美所有大钢厂全部倒闭。这真是一个经典的低端颠覆性创新。

16. 不对称动机,是大公司陷入窘境的核心原因,也是后一代创新者的破冰方案。正所谓:由俭入奢易,由奢入俭难。大公司目光总是盯着高端,从来没考虑保卫自己的低端市场,这就叫“回不去的低端”。而这些市场,恰恰对破坏者极具吸引力。

新创公司必须要找到一个“巨头不想跟你竞争,想竞争也竞争不了”的领域。

【破界创新】

下移基石假设

17. 颠覆式创新是用既有的技术和市场重新组合,那么能不能发现新的基本要素,用不一样的视角,看到别人看不到的市场,从红海中发现蓝海?这叫破界创新,但它更为困难。

因为我们相信眼见为实,我们的认知,决定了我们看到一个怎样的世界。

可是,有很多要素,是你眼睛看不到的。这需要我们从思想上、从认知上去突破,怎么破?

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2019-11-15T13:32:42+08:002019-11-15 13:32:42|Categories: 免费crm系统|Tags: , , |