【免费crm系统】 致俞敏洪:流程型组织是企业回归客户的必经之路

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【免费crm系统】 致俞敏洪:流程型组织是企业回归客户的必经之路

来源:免费crm系统

引言:企业销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,轻资产经营公司势在必行,翼发云SaaS平台提供免费crm系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。

本文来自微信公众号“乔诺之声”(ID:geonol),CRM系统经授权转载。

从最近发生的四件事说起。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

第一件事,跨年。

跨年的时候总是很热闹的,记者、管理学家、经济学家都要出来讲一讲他们对2019年的看法。翼发云移动crm系统居世界前列。

1939年,德鲁克大师就讲过,经济人时代的末日,工业人时代的到来。他告诉我们,创造世界的不是经济学家的预测,而是企业家通过持续的变革创造未来。

经济学家熊彼特做了对过去20年历史的研究,企图弄出一个模型来预测未来,最后预测模型完全是失败的。因为未来是创造出来的,而不是预测出来的。

竞争环境一定越来越激烈,客户要求一定越来越高,你用什么样的变革的姿态去迎接2019年?

第二件事,华为最近出了个小事,有一个员工通过推特发出了华为的全球新年祝福声,但是他没有按照流程操作,他是通过自己的苹果手机发出来的,华为的官方推特上就自动显示了来自苹果手机。

怎么会犯这样的低级错误?流程是非常清楚的,但是依然不可避免犯错。所以华为反思自身的流程没有执行到位,也许流程是没有问题的,是执行者出的问题。

第三件事,最近小米的雷军非常生气,狂怼华为。他对华为喊出“生死看淡,不服就干”的口号。

小米和华为一直有良性竞争,但是相安无事。雷军诟病的是华为的荣耀团队无底线地对小米进行攻击。以华为团队的狼性,一定有这样的情况。华为倡导以客户为中心,但是一定也会以竞争对手为中心,这显然是找错了方向。

所以要实现以客户为中心真的非常不容易,做着做着就变成以竞争对手为中心。

第四件事,新东方员工创作了吐槽自己公司的年会节目,歌词改编地很有趣,“1个续班10个入口,用户不知道往哪走”,一个客户信息要收集5遍等等,不以客户为中心的现象极为严重。同时,俞敏洪发文痛批公司高层管理者不作为,新东方已经到了不得不变革的时候。

以上这四个案例,让我们来共同回答:

2019年到底要变什么?

到底怎么变?

以什么为中心来变?

变什么具体的内容?

这是作为一个变革者和企业家,必须在2019年做的战略级的思考。

为什么流程型组织是企业管理的目标,是企业管理的抓手?

很多企业都会谈变革,但是多数企业的变革可能只是走过场。因为他们做的是很多局部的调整,缺乏方向和真正的目标。

变革必须以客户为中心,一切的变革都要指向客户,指向客户价值,指向创造客户价值。否则一切的变革都只是一场内部斗争,或者是一场闹剧。

要实现以客户为中心,就要去思考一个词“连接”,我们让企业管理的一切内部工作连接向客户。

当然我们还有很多要素,比如说考核、激励、战略、目标,这些都只是停留在内部,它只是不断的驱动内部的组织实现激活,但是依然没有连接面向客户。

如果无法连接面向客户,这些工作都只是内部的变革,不能真正带来最终的客户价值。

所以要去寻找,企业管理中,哪一个要素是连接客户的?

那就是流程。

因为流程是端到端的,创造客户价值的活动连接。它通过连续的活动连接,把公司内部的管理指向了客户,把内部的员工连接客户。

我们要创造客户价值,就是让客户有感。有感什么?

有感快速,有感便宜,有感服务更好,有感产品有体验。所有这些都只能通过流程来得到连接。

所以流程型组织并不是空谈的思想,而是从90年代开始到今天,这个世界从短缺经济时代走向过剩经济时代的企业变革的唯一出路。

如果不能突破流程,就不能突破职能型组织、深井型组织、以老板为中心的组织,导致流程无法穿越部门,无法穿越科层制,就导致一切的客户需求都停留在公司内部,陷入死循环的过程中。无休止的争吵和审批,将客户需求消耗殆尽,最后只能对面对客户需求望洋兴叹。

同时我们要强调,流程型组织并不是仅仅做流程,最终着力点是要把整个组织颠倒过来。

要从过去的金字塔型的科层制组织,变成倒金字塔型面向客户的创新型组织,就要激励组织里的每一个员工走进流程。

这些员工将获得授权,这些员工将成为一条龙经理,他们积极踊跃的充满活力奔向客户,在服务的客户的过程中,创造组织和个人价值。

所以最终归根究底,我们需要通过流程,来打破组织巨大的竞争力和巨大的面向客户的爆发力。

以客户为中心唯一的变革抓手是流程型组织。

这里的逻辑是,通过客户连接流程,流程连接组织,把组织里的每一个员工都面向流程,最终他们面向客户。

以上的思考回答了一个问题——2019年变什么?把你的组织变得更加轻盈活泼,面向客户。通过流程型组织的变革,让你的组织一切工作面向客户。

变革路上的5个坑

第二个案例告诉我们,就算华为这个流程型组织变革的老司机,依然有可能在阴沟里翻个小船。

这说明流程型组织的变革,就好像共产主义一样,我们还停留在初级阶段,我们还只是摸着他的后脚跟而已。我们的组织要不停的变革,才能够在永远变革的路上,走向流程型组织。

路上有五个坑等着我们,这五个坑必须一个一个跨越,从理念到行动来实现根本性的跨越。

第一个坑,关注管理而非领导!

我们经常会做很多管理的工作,到今天为止我都不知道什么叫管理。

我们喜欢用管理的名义来加强管理,其实是控制员工。所以要实现流程性组织,不能用管理的手段,而必须用领导力的手段。

领导力是什么?

干部引领群众,以愿景价值使命作为召唤,高举以客户为中心的旗帜,带领群众突破现在组织的禁锢。

我们只有把领导力作为驱动发生变化的核心动力,而非管理,才能够真正实现流程性组织。

在这个过程中,我们要鼓励员工思考,鼓励员工创新,鼓励员工犯错误。很多的未来流程都是员工创造出来的,我们不是要去控制员工,而是要实现管理和行为的规范,规范本身是没有边界的,但是实现客户价值是有目标的。

所以一个领导者要善于发挥领导力,善于驱动变革,成就下属,让下属在变革中成为领导者,你需要成为领导者背后的领导者。

但凡用管理去实现变革,都只是对员工的表面控制而已,不能真正达成员工内心对变革的接受。这样的变革往往由于管理力度过大,短期内会取得结果,但是从长期角度来看,反而适得其反。

所以不能用行政管理,用考核的方式来驱动变革。必须用领导力,用愿景价值观驱动,才能真正让变革成为每个员工的变革。

第二个坑,关注局部而非全局。

我们在服务很多企业时,发现很多的变革喜欢改一条流程。

一条流程是不足以让整个组织发生根本性变化的。

流程都是连接在一起的,战略流程后面有市场流程,市场流程后面有研发流程,如果只改一个部门,只改一个流程,也许能够取得局部效果,但是不会发生根本性的整体变化。

一定要用系统的、整体的观点,进行全局性的、根本性的变革。

允许做局部试点,先取得局部突破,再引申到全局。但要防止规划局部实施局部,要做到规划整体,分步实施,才能够既保证整体的完整性,又能够注重局部的突破性。

用系统整体的观点,才能够庖丁解牛,看清全局,又能够细致入微,抓住局部胜利。

第三个坑,关注员工而非领导。

我们很多的变革要去变员工,但是忽略了变革的最大障碍不是员工而是领导,甚至就是老板本人。

老板要善于解放思想,实事求是。要用领导力价值观来引领和改变自我,驱动员工实施变革,而不是把矛头指向员工的执行力,员工的改变。

在一个错误的系统中,每个人都可能是系统问题的制造者,尤其作为管理者,位高权重拥有资源,如果他们不能在变革中发生变化,他们不能发自内心反思和批判自我,实现心灵觉醒,变革是不会取得成效的。

一个好的变革要自上而下和自下而上的结合,自上而下是从创始人到员工,以战略以市场为导向形成贯通;自下而上,是从一线客户到总部形成一线呼唤炮火的机制。

在变革中,领导者必须实现自我的心灵觉醒,因为没有人能变他们。

不管是顾问还是员工,他们的提醒都只是局部的,只有自我认识到需要变革,才能够真正驱动一场真正的变革。所以变革的方向,不能仅仅针对员工,而必须是领导者和员工。

第四个坑,关注流程而非组织。

我们在变革中很容易把着力点仅仅关注在流程,而非组织。

我们要认识到,流程型组织变革最后的落脚点是落到组织变革,要把组织的职责、员工的能力、团队责权利、干部管理、绩效激励……这一系列的问题在流程变革中得到系统性解决。

流程面向客户,组织面向内部,组织的问题不解决,依然不能实现流程对职能型组织的穿越。所以必须把着力点放在组织变革中。我们认为用力可以四六开,四分流程,六分组织。

在变革中尤其要关注团队的建设,要打破职能型组织的禁锢,要建立各种以员工自主面向流程的团队。

比如说产品开发团队,比如说销售团队,让这些团队能够进行自组织、自管理,要充分给予这些团队成员授权,要给予足够的激励,要弱化考核,强化转身,强化能力建设。

把着力点建设上来,驱动组织能力发生根本性变化,最终驱动组织想干、能干。这样才能满足更高级的流程管理的要求。

第五个坑,关注形式而非本质。

我们在变革中很容易关心流程图画得好不好,漂不漂亮,PPT汇报漂不漂亮,这些都是表面功夫,真正要关心的是本质。

什么是本质?

新流程落地有没有改善绩效?有没有让客户更满意?有没有实现员工更好的激励和成长?

所以表面的功夫要减少。流程图画到位即可,把真正的功夫放在组织建设和客户价值传递上,要驱动走向客户,真正去解决一个客户的问题。

在解决问题的过程中,让流程在不知不觉中落地。

所以流程变革有一个从模糊到清晰,从概念到落地的过程。

流程落地的最高境界,就是有一天没有流程了,员工执行的是新的流程,依然准确高效。

我们要让员工从知其然不知其所以然,到理解流程的本质,从知到行落地,最终实现流程价值。

这五个坑在流程变革中非常常见,我们会把流程图当做流程设计的主要捷径,但是忽略了最终的价值。

解决之道是什么?

解决之道就是要把流程变革当做一个过程,而不是当作一个时刻。

过程这个词本身就是流程的意思,都是英文process

它是一个系统性的过程,是一个从分析客户需求,思考流程,设计流程,解决根本问题,提出变革策略,到整个流程持续落地,砥砺前进的一个过程。

它是整个领导力的过程,是全体员工参与和动员的过程,是从思想到行为的过程。

它是由内而外,由表及里,最终落地的过程。

首先不能心慌,不要认为流程落地是一个项目。流程落地不是一个项目,它是企业管理的终身使命。

对一个小公司来说,流程落地平均时间一年到一年半,对于大公司甚至几年时间,要做好砥砺前进的准备去推动流程落地。

要防止功利主义,防止追求短期流程胜利,然后束之高阁的思想。

要防止把流程变革当做一个咨询项目,顾问过来教几天,就希望能够获得成果的功利思想。顾问教的只是方法,自己学的是本质。

不忘初心,砥砺前进,只有这样才能真正在变革中找到价值。

最后我想说,变革永远在路上,不管是今天全球企业管理风卷浪潮,还是中国的改革正在进入深水区。以客户为中心,永远是企业变革的核心使命。

不管今天是一个亿的企业,还是7000亿的企业,面对客户都只能俯首称臣。

每个组织应该找到创立公司时的初衷,真正把客户作为上帝,诚心正意的去改一改你的流程和组织。

让一切工作面向客户,这是2019年我们跨年的最根本思考。

在线问答

问题一:

如何推动公司的老板进行组织变革?

在我过去的实践中,很多不管是人力资源经理,还是部门主管,他们来学习听课,都会邀请老板来第二次第三次听课。在听课过程中,他们跟老板一起去思考。

他们也会把一些变革的信息告诉老板;

他们甚至会把今天的讲课的内容推送给老板;

他们也会在公司战略规划中战略研讨中提出看法和建议;

他们也会让我和老板见一次面,拉一个微信沟通一下;

等等,各种形式和方法。

这些都非常感动人。因为这是真正替公司着想的人,真的替公司操心的人。

很多这样的员工,他们忘我地去推动工作,也相信会感动老板。

我们欣喜地看到,中国的企业家很多都是愿意变革的。他的能够感觉到员工的焦虑和声音,他们也愿意去花出时间去研究公司怎么变。

所以我觉得作为一个管理者,更多是一个促动者,你全力以赴推动,一定能够让你的组织发生变化。

请顾问不是最重要的,更重要的是推动组织发生变化,用人的力量,用精神的力量去推动,你就是一个领导者。

问题二:

流程型组织和项目型组织的关系?

流程型组织中的一个特例是项目型组织。项目型组织一定是流程性组织,但是流程兴组织不全是项目型组织。

比如说订单履行,他就没必要变成项目。做项目管理也是有成本的,它需要按照项目管理的规范,五个流程组、九大执行领域来进行操作。所以并不是所有的事情都需要项目化运作。

大量的日常工作是需要流程打通,变成流程型组织和非项目型组织。

但是对于像一些比较复杂的、临时性的、跨部门的重点工作,像产品开发、突破大客户、管理变革,这些需要通过项目型组织来运作。

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2019-11-11T13:31:02+08:002019-11-11 13:31:02|Categories: 免费crm系统|Tags: , , |