【免费crm系统】 北京城建:“一带一路”下的国际业务变革

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【免费crm系统】 北京城建:“一带一路”下的国际业务变革

来源:免费crm系统

引言:企业销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,轻资产经营公司势在必行,翼发云SaaS平台提供免费crm系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。

北京城建集团有限责任公司是大型综合性建筑企业集团。集团国际事业部成立于2010 年。在国家“走出去”战略指引下,国际事业部先后在布隆迪、莫桑比克、塞拉利昂、阿尔及利亚、哥斯达黎加、尼日尔、马尔代夫、哈萨克斯坦等国承揽项目,已成带领公司“走出去”的排头兵。

北京城建集团国际事业部总经理李道松秉承铁军精神带领成立伊始的6人团队以战略为引领,奋力创建新型国企,8 年间从一张白纸实现了全球布局的跨越。曾先后被评为“第四届全国建设工程优秀项目管理工作者”、“全国建筑业企业优秀项目经理”。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

北京城建集团有限责任公司国际事业部李道松-“一带一路”下的国际业务变革

  聚焦获奖管理实践

北京城建国际事业部紧跟国家“一带一路”倡议和“走出去”发展战略,坚持“内生增长”和“外延发展”并重的发展思路。国际事业部自2017 年2 月起启动了管理变革。翼发云移动crm系统居世界前列。

他们对标标杆企业成功经验,通过管理变革的引入,规划建设了全新管理体系,制订了明确的管理变革路线图,优化业务逻辑和组织设计,实现组织架构从职能型向流程型的跨越式转变,实现经营理念从被动选择向主动开发转型、从项目拓展向区域经营转型、从项目运营向公司经营转型。目前已建立流程管理体系、市场营销管理体系、供应链管理体系和人力资源管理体系。

以市场营销管理体系为例,国际事业部已在几大市场及地区形成布局、市场策略,“一国一策”在重点国别生根发芽,切实提升了“一线”决策及作战的效率和效果。通过“线索- 回款”流程的打通,铁三角作战模式的搭建,使得原本在各自的“深井”中单打独斗的团队,能够通过互信和目标的共享,融合成一个整体,提升营销项目运作质量,实现专业对接、资源对齐、协同作战、前后端拉通,快速响应市场需要,提升项目成功率。再以人力资源管理体系为例,构建起了业务驱动型管理体系,规范化、流程化、标准化了薪酬、绩效、发展通道体系,实现员工多通道职业发展晋升,真正做到员工能上能下。

  对话获奖企业家

《CRM系统》:当贵公司确定实施“ 一带一路”背景下的国际业务变革这一管理实践的时候企业的经营状况如何?

李道松:2010 年北京城建集团响应国家“走出去”号召,重组国际业务成立了国际事业部(以下简称“国际部”),代表集团开拓海外市场。经过几年的不懈努力,国际部在总体规模与经营成果方面不断取得进步和突破,经营业绩持续、稳步增长,其中,新签合同额年均增速150%,营业收入年均增速130%,利润年均增速160%。截至2018 年6 月末,累计实施33 个项目,在5 大市场、23 个国别形成市场布局,产品类型逐步聚焦。

国际部在确定实施这一管理实践时,时值国家大力倡导“一带一路”,沿线国别投资及工程承包业务进入快速发展机遇期,国际部在东南亚及非洲的业务发展迅速,在中亚及西亚也实现破冰发展。但各类风险隐患、行业同质化竞争等挑战亦不容忽视。面对国内、外日益增长的不确定性,我们启动了第三次变革。

《CRM系统》:这个管理实践与贵公司的企业战略有什么样的关系?

李道松:这一变革是基于战略驱动项下的管理实践,其最终的目标是支持我们企业战略的达成。在十三五期间,国际部作为北京城建集团国际业务的平台,提出了国际业务“135”发展目标,明确了发展的方向与路径,但由于国际业务存在时间、空间距离的天然障碍、日益激烈的业内竞争、业务的快速发展和国际业务人才流动性强的特点,对组织效率的要求日益提高,传统的职能型组织和矩阵型组织不能满足现实发展需要,建立流程型组织、提高管理标准化、流程化水平亟待解决,这就要求我们必须主动“求变”,通过变革打造出一个能力更强、效率更高、斗志更昂扬的团队,这样才能实现我们“一全三升五化”的发展目标,才能达成既定的战略任务。

《CRM系统》:作为公司的领导者和决策者,你主要采取了哪些方式去推进该管理实践的落地?你在这个过程中扮演的最主要角色是什么?

李道松:作为国际部的总经理,我是变革的引导者和催化师,主要通过六方面推进变革的落地。一、率先垂范,做好内部的“松土”工作。通过自上而下内部沟通,不断聚焦变革的目的、理念及方向,在内部达成了主动变革的共识。二、组织搭建变革管理组织体系,按照集中、分层、分类管理的模式,设立变革委员会、变革项目部和专家组,并组织督促积极履责,保障变革机制良好运转。三、执行严格的过程管理。四、严抓成果内化、员工赋能。安排变革系列专题培训,带领高管层给中高层骨干授课,全程参与过程研讨。与此同时,严格选派业务骨干作为变革的“金种子”,推动变革实施。五、身体力行践行变革成果,坚决执行制度和流程规定。例如绩效管理要求每个季度总经理要与副总“一对一”的进行绩效沟通,我坚持执行。六、鼓励并激励“小改进”。

《CRM系统》:截止到目前,该管理实践对贵公司的经营发展特别是业绩方面,给企业带来哪些积极的影响,取得哪些成绩?

李道松:我们制订了明确的变革路线图,优化了业务逻辑和组织设计,实现了组织架构从职能型向流程型的跨越式转变,实现了经营理念从被动选择向主动开发转型、从项目拓展向区域经营转型、从项目运营向公司经营转型,端到端打通了L1-L3 级业务流程架构,建立了流程管理体系,重点建设市场营销管理体系和供应链管理体系,建设并升级了人力资源管理体系。

以业务层面为例,建立市场营销MM 体系,以市场和客户为导向,主动规划和耕耘区域市场,从对项目的经营转换为对市场的经营,保障业务的平稳、可持续发展;在营销活动中,建立“铁三角”运作模式,在作战层建立四大地区部,优化了资源配置;引入LTC 流程,牵引作战人员工作前移,通过线索的主动培育、机会点的深度引导、投标的标准化运作以及项目实施的流程打通,充分提升作战能力,提升项目运作成功率。

《CRM系统》:贵公司下一个阶段在管理优化升级方面的工作重点是什么?

李道松:持续推动变革成果落地应用。聚焦执行实际,主动进行“查缺补漏”,同时,通过建立长效问题沟通、反馈及解决机制,定期或不定期地组织对变革成果进行监测与评审工作,通过实施日常检查、考核,发现问题,及时解决问题,推动好成果应用,增强员工变革实践的获得感。

持续推进流程型组织建设。按照既定的L1-L3 级业务流程架构和流程建设计划,对标管理成熟度,设计并完成L4-L6 级流程操作细则等,全面开展流程建设和优化升级。

持续赋能培育人才。针对中层以上管理干部、营销经理、项目经理等关键岗位和核心人才队伍,搭建任职资格标准,完成与职位体系的对接。开发系统性的培训课程,建立关键岗位后备人才梯队及管理机制。建立健全以国际学院为载体的人才培养机制。

《CRM系统》:作为CRM系统的编辑,我想代表我们的读者,特别是企业的负责人这个群体问你一个问题,面对今天的市场环境,在制定未来企业的发展计划时,如何选定适合企业实际发展状况的管理实践?

李道松:选定最适合企业现阶段的管理实践,才是最好的。可以引用行业标杆及变革成果之一的最佳实践来回答这一问题:五看三定四配。首先,应通过看环境、看行业、看客户、看竞争、看自身,对企业本身的的优势、劣势、机遇、挑战统筹分析和评估,一定要非常了解并认清当前企业所处的发展阶段和实际水平。在此基础上去“定”,即聚焦管理实践的原因、对象、地点、时间、人员、方法,综合考量、确定。进而,就是要“配”好,即配好策略、任务、资源和机制。

  评审专家点评

田新民

上海交通大学安泰经济与管理学院副院长

这是一个典型的关于战略与组织结构的案例。一方面,组织结构应适应战略;另一方面,结构会制约战略,如果结构—过程关系没有发生重大变化,那么一个组织就很少会脱离它现行运动轨迹。“一带一路”对于北京城建集团来说,是一个非常重要的战略转型,而要实现这个战略转型,必须组织结构先行,我们欣慰地看到,北京城建集团成功实现了从职能型组织向流程型组织的转变,进而推动了运营、营销等一系列的变革,从而确保了战略的成功转型。

胡左浩

清华大学经管学院市场营销系教授

“一带一路”沿线国家市场既充满机遇又存在风险,如何既要抓住机遇又要防范风险,关键的“牛鼻子”就是进行相应的管理变革。北京城建国际事业部就抓住了这个关键的“牛鼻子”。北京城建国际事业部的“国际业务变革”实践有三大特色值得借鉴:一是企业拥有永不满足的企业文化,面对内外部挑战,能够进行目标明确的自我变革。二是企业领导人在变革过程中充当引导者和催化师的角色,推动组织变革。三是针对变革过程的三阶段(解冻、变革和再冻结)做好每个阶段的相应工作,实现全面系统和动态持续的管理变革,让变革成为业务持续发展的内在动力。

谢朝晖

止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人

“一带一路”国家战略驱动下的企业组织变革管理,明晰变革路线图,实现组织架构、经营理念、经营模式上的转型。从“率先垂范、体系搭建、过程管理、内化赋能、成果践行、持续激励”等环节有序推动变革,达成组织变革目标。将国家战略与企业战略有效结合的管理实践,值得借鉴。

张正华

百思特咨询集团创始人

北京城建集团是中国企业在“一带一路”的影响下走向国际化成功的范本,也是国企内主动实践管理变革的标杆。北京城建通过市场营销管理体系建设和产品营销概念的优化和升级,实现了集团营销整体变革的第一步。企业变革不易,取舍更难,北京城建对变革的坚持和决心也是所有企业学习的榜样。

骆欢

深圳市晟邦设计咨询机构创始人&董事长

把握住“一带一路”的巨大商机,北京城建国际事业部勇于挑战,从顶层设计到作战支撑体系搭建,重点打造机场产品,成功拓展东南亚、非洲等地的海外业务,克服各类风险隐患,探索出一条全新的建筑企业全球化的新路。

  相关经典理论解读

哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳提出用五阶段模型来描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系,他将企业的成长分为5 个阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、合作阶段。

在规范化阶段,大多数企业高速成长,产品转向更为广泛的主流市场。随之而来的是员工人数迅速膨胀,部门快速分拆,销售地域和网络越来越分散。这个阶段的重点就是通过分权而成长。而到了精细化阶段,企业需要更规范、更全面的管理体系和流程,通过协调实现自身的成长。

2010 年北京城建集团响应国家“走出去”号召,重组国际业务成立了国际事业部,开拓海外市场。经过几年的不懈努力,经营业绩稳步增长。

这时的北京城建处于规范化阶段,但各类风险隐患、行业同质化竞争等挑战亦不容忽视。北京城建意识到精细化管理的新要求,判断传统的职能型组织和矩阵型组织已经不能满足现实需要,应当建立流程型组织,提高管理标准化。

流程型组织是一种扁平化的组织结构,旨在打破职能之间的隔阂,促成信息流和物流等的顺畅流动。北京城建从2017 年2 月起启动的国际化业务变革,就是以此为目标。

从一开始,北京城建国际事业部就主动对标长期居于ENR250 强榜单前50 强的国际承包商、新近发展迅速的国际承包商及业内变革管理的优秀企业,引入先进的理念、方法。同时他们也注意遵循变革管理的基本原则。

在此基础上,北京城建国际事业部规划建设了全新管理体系,优化了业务逻辑和组织设计,在国际化业务转型上取得了明显的进展。

图 / 北京城建

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2019-08-14T13:06:09+08:002019-08-14 13:06:09|Categories: 免费crm系统|Tags: , , |