最终用户才是真神-CRM客户关系管理系统

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最终用户才是真神-CRM客户关系管理系统

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“内部顾客”就象是一个垂死挣扎的吸血鬼,竭力抬起它那丑陋不堪的面孔。内部顾客的理论听起来近乎完美,然而象其它一些时髦的管理理论一样,它缺乏实践依据。实际上,根本就是荒谬和危险的。

过去,企业还有能力支持一个内部顾客链,其中每个人都尽力为下一个五一节提供服务和支持。如今,在节约成本,创新和快速反应的竞争压力之下,这种体制已难以为继。企业不堪重负,无法继续维持与外部顾客之间的缓冲部门。

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同时,企业也无力继续维持一系列内部环节。这种设置写在纸上顺理成章,然而在现实生活中,效率低下、互相指责、诋毁中伤和自我封闭的领地意识却泛滥成灾。

1987年,瑞典Asea公司与瑞士Brown Boveri公司合并,成为年营业额达170亿美元的发电供电跨国公司。新任行政总监佩西.巴尼维克(Percy Barnevik)发现,公司总部居然有4000多人。这些人号称乐于为各分公司的内部顾客服务。巴尼维克大刀阔斧进行了改革。一年之内,通过缩减编制、充实基层和结束聘用合同等手段,他把总部人数降至100人左右。

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采取该举措以后,成本的降低并不是最重要的成果。巴尼维克认为,最大的收益在于它迅速地把在第一线工作的各分公司经理从公司总部”内部销售商”的”帮助”中解脱出来。转眼之间,他们不再依赖来自总部的突发奇想、延误耽搁和事后评判。相反,他们已能够迅速做出更为明智的决策并立即实施,也能够对自己的决策负责。

从另一角度看,各种研究机构的数据显示,当企业通过组建跨部门项目小组取代流水作业职能部门以后,奇迹发生了。如:开发周期缩短了30%至70%,工程研制过程中的变动减少65%到90%,产品面市速度提高200%到600%,销售总额提高5%至50%,资产回报率提高20%到120%。所有这些都是在减少人员、降低成本和取消内部顾客的情况下发生的。

不久以前,我和美国一家大公司的机构改革小组成员探讨过这个问题。他们一致认为:第一,企业中的内部环节,不论是纵向还是横向的,都不是”增加价值”的步骤。第二,”企业中80%的内部环节都可以取消。”

第三,内部顾客链往往是相互推诿、推卸责任的温床。因为只要做到令下一个环节的内部顾客满意,就根本用不着担心自己的所做所为是否会对最终用户产生积极影响。”市场上发生什么事情与我无关,我的职责只是为内部顾客服务。”如果证明确实是在为内部顾客服务,没有人会怀疑我们的活动,也不会拒绝我们增加人手和经费的要求。

要是想从这些思维垃圾中脱身,可以采取哪些措施呢?

全体员工一致对外

首先,确立直接服务外部顾客的观念和战略重点。然后,让传统辅助部门的每个员工以及每个”配角”都负起责任,共同参与,为完成这些战略目标而重新设定自己的工作职责。

两年以前,医疗产品制造厂商Nellcor公司的首席行政总监Ray Larkin要求手下所有经理重新制定各自的工作职责,以明确其工作如何直接服务于公司的核心重点为:迅速开发低成本、及时满足市场需要的新产品。结果,公司所有部门的经理和职员都提交了出色的岗位职责描述报告。

其中,最令人叫绝的职责设计出版各自税务部门的Patricia Kaitz。她提出:利用自己的税务和投资才干帮助缩短产品开发时间,指导公司进行定位以吸引开发新产品的最佳合作伙伴。她的办法简单明了:”我们可以用软件处理日常事务和报告。这样就能抽出身来,和整个公司打交道。”

我们可以把它引申下去。会计人员,通常都局限于耗费大量脑力清算帐目和制作报表。这是多么巨大的脑力浪费!他们为什么不能和销售人员一道登门拜访顾客,实地体验一番市场,并帮助促进产品销售呢?为什么不能和工程技术人员一道,参与整个新产品开发过程,研制出低成本、适销对路的产品?为什么不能和培训人员一道,制定或讲授课程,让所有员工学会提高单位成本效益并且快速反映市场?

那些认为自己的工作就是为所谓的内部顾客服务的人员,远远没有发挥出自己的聪明才干。他们被限制在,甚至自己将自己限制在狭窄而有限的职能范围以内,其实他们完全可以采取某种方式,做出实际而有益的贡献。例如,可以参加自律性跨部门小组,帮助企业减少定货往返时间,或在艰苦的地区推销产品。通过这种方式,他们不但为企业创造了直接效益,也使自己成为企业不可缺少的一部分。

只做最擅长的事

把与直接服务外部顾客的核心目标不相关的工作和职能转包到公司以外去。

由于处境日益艰难,某公司总裁对营销经理大发雷霆:”你们这群废物!市场份额一天天减少,你们却无济于事。只会花时间长篇累牍写报告,画花里胡哨的图形,把它们送到各部门便完事大吉。我多少次提醒过你们,要想摆脱困境,这些远远不够。如果你们只会搞研究、写报告,公司就根本不着这个市场部。如果要搞研究。写报告,我可花钱在外面找人做,他们做得更快,也更省钱。”

一些精明的公司正在把大批工作和职能转移到企业外部,如市场拓展、数据管理、分析研究、顾客调查、保管业务、会计、法律事务、公共关系等。公司外部的专业人员完成这些工作既好又便宜。传统的纵向集权和”自给自足”的观念正在被新思路所取代:”让我们更加精干,更有创造性,更有适应性。只留下最拿手的工作自己做,把不擅长的工作交给外界对此拿手的合作伙伴。这样,双方都能从合作中获得好处。”

这种新趋势的第一个牺牲品就是,也理所应该那些服务内部顾客的人员。如果不能通过参加项目小组直接为外部顾客服务,以使自己成为不可缺少的一部分,那么他们就是在阻碍公司的运转速度、信息流动、创造性和责任心。既然如此,为什么不把手中的工作交给精通于此的外部伙伴,这样不是大为省心省事吗?如果员工不能直接帮助你吸引或留住更多肯掏腰包的顾客,根本没有必要雇用他。工资名册上只应保留能创造效益的职员。不忘:价值的增加来源于外部顾客创造收益和解决问题。

向内部顾客收费

如果坚持保留服务内部顾客的人员,那么这些人必须向接受服务的内部顾客收取费用。

真正的顾客为所购买的商品和劳务支付价款。在企业内部称某人为”内部顾客”的唯一人合乎情理的做法是:按照市场行情收取服务费,并且他有权力或者从公司内部,或者多外界购买这种服务。

更具体的地说,让会计师、培训员和维护工程师独立经营各自的职能部门并自负盈亏。允许他们以市场行情向内部顾客收费。允许他们向企业以外出售他们的服务。同时,也允许内部顾客在市场上寻求更优价格购买更好的服务。

引入这种市场机制以后,针对内部顾客的服务会直线上升,这来自幸存下来的内部”销售商”。取消保护主义后,会立即显示出来,内部顾客是否还认为内部”销售商”会提供有价值的服务。

越来越多的公司采取这种方式进行试验。这并非易事。因为很多入对某些经费开销和辅助职能抱有神圣不可侵犯的信念。引入市场机制是对这种信念的挑战。

更多有远见的企业将会抛弃陈腐的内部顾客观念,并采取以上三种替代方案。同时,经理人都将认识到:”如果你不是在为顾客的服务,那么就请你为服务于顾客的人服务”,并非良策。明智的经理人会得出这样的结论:”如果你不是在为顾客服务,要么开始去做,要么马上离开,要么交纳费用。”他们会把花环献在内部顾客的墓碑前:安息吧,内部顾客。

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2018-07-24T19:16:59+08:002018-07-24 19:16:59|Categories: 免费crm系统|