一个“喜出望外”的服务-CRM软件下载

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一个“喜出望外”的服务-CRM软件下载

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1998年涉及资金616亿美元的并购之后,美国银行不得不接受一个事实:企业的成长不可能依靠并购来实现,业务自身的实体性增长才是最为关键的。

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David是硅谷一家软件公司的CEO,10年前他还是个程序员的时候,就是美洲银行的客户了;后来美洲银行与美国国民银行合并为美国银行(Bank Of America),他也创办了自己的软件公司,公司的账户也自然地放到了美国银行。但有一度,他对美国银行的服务感到非常不满,准备把个人和公司的户头转到另一家商业银行:“我的时间很宝贵,我不希望被反复地要求重复个人资料;我也不可能长时间地在线上等待!”

并购不能承受之重

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美国银行是美国最大的商业银行,1998年10月1日由美国国民银行(Nations Bank)和美洲银行(The Bank Of America)合并而成。当时,并购涉及资金616亿美金,是迄今为止全球并购史上的大手笔之一。

美国银行共拥有超过6000亿美元的资产、大约4500家分支机构以及15万名正式员工,在美国的48个州和全球38个国家拥有2200万个人和商业用户,仅每年打进来的各类业务电话就有6亿个之多。

1998年是两家银行的“蜜月期”,并没有像其他公司一样进行大规模的人员调整。不过,企业高层很快就发现,他们并没有享受到预期的并购后的规模效应,反为规模所累,许多原来累积的问题开始进一步恶化,客户满意度不断地下降,客户流失率不断上升;公司的年度财务报告也不断揭示这样一个事实:美国银行资产损耗的速度超过了成长。美国银行高层意识到,公司的全面成长,不可能靠并购来实现,提升并促进企业业务本身的实体性增长已经是当务之急。

如何用现有的庞大资产体系来服务客户,从而实现公司的快速增长?早在1997年,并购前的美洲银行就曾经尝试通过使用新技术来提升公司的经营业绩,后来因为并购这个举措而被暂时搁置了。

“这或许会是一个不错的选择?”这个大胆的建议被提上了议事日程。

最近,美国银行执行副总裁Randy Ellis在接受采访时,回忆起当年的情景:“一切决定都是那么难以做出,但是我们已经别无选择。要想恢复自身增长,就需要降低运营成本并提高经营业绩。我们决定重新将经营重心由并购扩张转向技术运用和经营效率的提高。”而提高客户服务水平,增加客户的满意度和企业的美誉度,就成为当时最重要的举措之一。

客户抱怨不断

在改革之前,美国银行需要了解市场的真实评价和当前银行服务的真正问题所在,于是从客户中随机抽出10%,进行了单月高达4万个电话的调查。在调查中,美国银行请用户对最近的互动、银行产品、流程、业务的模式进行打分,根据满意程度区隔成三个层次:1~5分,不满意;6~8分,满意;9~10分喜出望外。

前文提到的CEO David,就是10%的一员。他最为不满的是,每次打电话到银行,银行都会要求他重复个人资料和需要解决的问题,电话被反复转接,最后却可能得不到理想的答案。“我现在已经是身家上亿、信誉良好的‘绩优客户’,但在办理业务时,我却享受不到专为我们设计的快速便捷的服务!”

通过大规模地毯式的调查,公司进行了关键因素分析,调查结果发现,影响客户满意度的因素有11种:客户最关心与别的银行进行比较时,项目的成本/回报率;其次,遇到问题时,问题的解决情况(速度、质量、效率、态度等);常用账户的各种琐碎问题等等。

美国银行发现,在目前的服务中,仅仅帮助客户解决问题等一般的服务已经不够了,客户希望他们的问题能够在拨第一个电话时就得到解决,只有这样,客户才愿意在线上等待,并使他们的容忍度和满意度都空前增加;同时,与银行的交易流程要简单、便捷、易于操作;当然,多数客户都不会介意使用自助设施;如果问题超出了自助系统所能解决的范围,他们希望能够得到一个优秀的专家,并在第一时间得到准确的答案;90%以上的客户还要求提供目前服务以外的额外服务。

很显然,满足客户的一般需求已经不能为企业带来竞争力,因为对手同样也能提供;只有达到超出一般银行以外的附加服务时,才会让客户感到喜出望外。而一旦他们感到喜出望外,他们就有可能在银行多开户头,或者推荐亲戚朋友,为银行带来新的客户。

美国银行定下了清晰的计划:到2005年,美国本土92%的业务增长都通过提供“喜出望外”的服务来获得。

从电话开始

“虽然这看起来是针对美国客户服务的一次银行内改革,但实际上却需要协调和动员所有部门。”Ellis强调,“在系统集成之前,以下几个问题是需要集中解决的:项目实施前公司内部的协调、沟通,否则得不到各个部门的配合和支持,行动起来障碍重重;评估不同系统和不同业务单元之间的支付能力,以判断各业务部门能否承受实施项目所需的投入,费用的投入一定要保证能够带来高附加值的增长。”

为实现目标,第一个4年,美国银行准备全身心地投入到集成、统一、简化不同系统的过程中。如统一和简化语音识别系统、业务流程、坐席员规范分工、呼叫中心的架构、呼叫线路等,协调后台支持部门与前沿部门配合协作。在系统工具上,美国银行导入了全球CTI第一品牌Genesys的最新软件和系统作为统一的平台。

之前,在美国本土,美国银行每年会有6亿多个呼出和呼入电话;拥有100个呼叫网络,呼叫中心的数量超过了140个(其中50多个是主要的),每个呼叫中心同时在使用的软件和桌面系统就有10多个;提供给全国用户的免费电话高达1翼发云个,地方的免费咨询电话数量则以几万计;同时每年银行需要进行超过百万次的交易。

很快,美国银行的新技术大餐端上来了:

首先,美国银行丰富和增加了语音系统处理解决方案的特色,对客户进行分级服务。通过Genesys提供的呼叫系统,在5个实质呼叫中心之间平衡负载5000万个电话,根据不同时区交叉应用,并使用统一固有的引擎,对客户分等级进行服务。Ellis说:“我们的尝试是将客户分为5个层次,对应的等待时间、服务、坐席员水平都是不一样的。”

其次,导入销售引擎。根据美国银行自身的尝试,每1万个订单中,30%的业务必须以最快的速度处理,而5%的业务通过语音系统和座席员软件就能够解决。美国银行将原来每个呼叫中心超过20个以上的操作软件和语音识别系统减少为3个主要的系统,然后通过简化以后的系统来承载5%的业务。语音识别系统使每单业务的处理时间减少了15%,效率提高4%;并将全国免费电话的数目从1翼发云减到50个。

然后,通过Genesys提供的CTI框架――Screen-POPS打入和转接系统,每个电话节省了20秒钟;而电话“出入混合功能”,可以用呼出方案做呼入服务,每年大约节省600万个出入电话。

最后,发挥坐席员的作用。坐席人员的素质,直接关系到银行的形象。在改革中,美国银行将坐席员区分为“一般工作人员”和“拥有专业技能的专家”。一般工作人员只需要具备基本的业务知识;专家则需要对某些特定的业务领域拥有特定而深入的知识。根据8/2原则,80%的一般电话由一般工作人员来接;只有20%的电话,才是对公司最具价值的客户电话,它们会通过语音系统直接转到专家手中。这样一来,顾客和坐席员的交流机会将大大增加;顾客等待和转接率减少,这意味着客户销售的机会增加;而对于坐席员而言,通过培训,他们拥有了一个很好的职业机会,心情愉悦,工作满意度自然增加。

经过一年的改革,坐席员的工作效率提高了40%,公司的经营业绩增长了10%;系统容错能力增加;顾客不必一再重复自己的基本资料和问题;在以往业务的基础上,美国银行还主动拨出400万个电话,加深了客户关系;知道第一个电话就能解决所有问题,客户具有了前所未有的等待耐心;顾客得到激励,于是他们感到喜出望外!

一位分析家,给了美国银行一个中肯的评论:在开展当地零售业务的大银行中,美国银行始终走在市场的前列。

2002年7月28日,美国银行宣布了一项减员计划,将在一年时间内裁员9000~10000名员工,相当于员工总数的6.7%,裁员的主要对象是被最新CTI技术所替代的普通员工。

Ellis自认为美国银行的这一改革举措,是一项高成本、高风险的“高危决定”,不过“总比面对困境,什么都不做要强!”

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2018-07-17T14:21:26+08:002018-07-17 14:21:26|Categories: 免费crm系统|