客户关系管理崇拜-CRM软件下载

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市场局面刚打开不久,Quntex公司就遇到了一件烦心的事:有客户发来措辞强硬的传真,对公司的产品和服务表示不满。不过,对公司信息部经理来说,这却是一次深入讨论CRM的好机会。

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客户抱怨

Quntex是一家网络设备供应商,主要提供磁盘阵列、专用服务器、防火墙等网络产品。虽然目前客户还不算多,但由于采用了直销模式,业绩还可以。

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随着客户群的不断扩大,公司逐渐暴露出客户响应迟缓、现场技术支持拖延、甚至货物装箱单与实物有差异等毛病。对技术支持和客户服务部来说,每一次“前线告急”都是一次“救火行动”;而每次“救急”之后,公司都会因为“更急”的事情而不得喘息,无法稍微调整一下这种糟糕的“恶性循环”。

也许,这是众多处于成长期的公司的正常现象。所以每当信息部经理建议公司总裁考虑一下,“是否该在CRM上做点事情”的时候,总裁虽然也同意要“彻底解决”这个问题,但又总是“事务缠身”,无法确定下来。

这次事情真的闹大了。

客户的抱怨总共有3条:首先是发到现场的磁盘阵列型号有误;其次是调换设备后,承诺15个工作日内完成装机调试的工作,现在已经逾期近一周的时间;最后,由于逾期,导致后续工作顺延,客户要求按合同予以赔偿――这个要求公司竟然没有理会!

这3条用销售经理的话说,“每一条都够我们‘吃不了兜着走’。”

接到传真的当天,已经快到下班时间了。总裁立刻召集了紧急会议,研究对策。

最后,除了在最短的时间里满足客户要求之外,公司总裁还决定亲自登门致歉。危机总算熬过去了,但这件事真正触痛了总裁的神经,“是该考虑客户关系管理的时候了”。

让CRM来解决问题!

原来之所以对CRM不是很着急,一方面是因为销售部门觉得每个月客户就那么十几个,大家脑子里已经滚瓜烂熟;另一方面说老实话也是因为“怕麻烦”。因为据信息部的人讲,CRM不但要求销售人员认真记录客户接触、谈判、需求分析、合同签署的全过程,还必须严格记录货物发运、现场安装、客户回访电话、客户维护等内容,可谓“事无巨细、面面俱到”。

按说搞IT行业的人,对自己率先使用高技术手段应该更有兴趣,但现实中却不尽然。包括销售部经理在内的销售人员,几乎都认为上CRM系统会“捆住了手脚”,不现实。他们总是强调“客户的变动因素特别多,很多情况无法用语言来形容,更别提写下来”。但是,真正出了问题,包括老总和部门经理在内,大家就都开始犯难:没有详尽的过程记录,究竟是哪个环节出了问题,到头来谁也说不清。

这次教训让公司决策层最终下了决心。总裁办公会决定,“在3个月的时间里,公司全面推行CRM”。3个月时间很快就过去了,Quntex公司拥有了一套自己的CRM。

但是,接下来发生的事情,却出乎人们的预料:销售、市场、技术支持等与客户打交道的部门,把CRM当作了企业“抵御客户抱怨、处理客户危机”的“护身法宝”。更有甚者,一些经理也把CRM当作“追查事故责任人”的“责任记录日志”。这真让信息部经理哭笑不得:CRM成了公司客户和部门人员之间相互推卸责任的“防火墙”。

谁是CRM的用户?

客观地说,Quntex公司的CRM系统成效还是很大的。起码“救火现象”大大减少了。

但是,这里有一个前提:在没有问题或者问题不很严重的情况下,CRM系统运转良好。一旦出了大问题,CRM系统就首先成为责任部门和责任人员“内部扯皮”、“划清责任”的工具。

有一次,技术支持部门在履行一个合同的过程中发现,按照工作进度,某客户原计划15天时间完成的数据转换,可能由于准备不足导致延期和费用增加。但销售部门否认这种说法,认为“15天是与技术支持部门事前讨论过的,而且数据库中记得清清楚楚。”

虽然这件事情最终取得了客户的谅解,但还是让大家刚开始对CRM的“崇拜”之情,消减了许多。

“如果一切都像预计的那样好,CRM系统的成效当然很高。”销售经理说,“但毕竟实际业务过程中存在种种‘出乎意料’的事情”。

更让人感到难办的是大家对待这种“出乎意料”事情的态度。“CRM显然对这些‘出乎意料’的事情缺乏足够的协调能力。也就是说,CRM并不能代替人与人之间面对面的交流”,信息部经理解释说,“这一点似乎很容易理解,但在实际使用中就可能出偏差。”

这些偏差主要体现在:建立在“活动”、“时间”、“事件”分析基础上的CRM,对确定性事件、活动的序列,的确能起到“管理”的作用,因为它“记”得住大量的信息,以及这些信息之间的“联系”。但是指望CRM“更聪明一些”,显然还不切实际。

更重要的恐怕是,不能把CRM“崇拜”到如此的高度,以为可以“让CRM代替经理甚至客户来管理和要求公司的员工”。CRM的用户首先是公司的内部员工,是这些员工“利用CRM来更好地为客户服务”,这一点对CRM的定位很重要。

从一个极端到另一个极端

鼓吹CRM的文章和专家,常常会引用这样一些权威的数字和说法:客户满意度如果有5%的提高,企业利润将加倍(《哈佛商业评论》);一个非常满意的客户的购买意愿将6倍于一个满意的客户(施乐研究);2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够(Yankee集团);93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素(Aberdeen集团)。

这些说法常常让不大了解CRM技术本身的CEO们“激动不已”,因为这些说法往往可以“击中企业流弊的要害”。

但是,一旦CEO过分轻信这些说法,或者对这些说法抱以太高的期望,恐怕就会从“怀疑CRM的能力”走向另一个极端。这个极端就是,CRM“崇拜”。

包括企业CEO在内的经理人员,过于简单地把“解决问题”的责任推给计算机系统;或者以一种貌似“战略”的眼光,把CRM“崇拜”到了可以“拯救企业于水火”、“改善企业经营中的败绩和流弊”的地步。这个时候,CEO们就患上了“战略远视症”。

“战略远视症”是指这样一种状态:企业家或CEO们,出于“解决企业缺陷”或者“增强企业能力”而制定的战略举措,虽然具有战略的“外貌”,但却由于缺乏必要的细节而演变成“好高骛远”。

典型的“远视型战略”有:注重外部客户甚于注重内部客户;相信高科技的东西到了“迷信”的地步,不顾企业实际,贪大求洋。

虽然,CRM到底是建立庞大的数据库系统,还是建立关怀客户的文化与准则,这仍然是人们争论的焦点。但实际上两个方面是互为表里的。

庞大的、翔实的客户数据库,是实施CRM的基本前提;然而,“建立一种关怀客户的文化和准则”则是针对公司员工的,是CRM更基本的核心。

对客户而言,企业是否使用了CRM并不重要,重要的是让“客户感受到企业的服务质量”,让客户满意。

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2018-07-17T01:01:08+08:002018-07-17 01:01:08|Categories: 免费crm系统|