在移动CRM凸镜下观察黄金地面

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在移动CRM凸镜下观察黄金地面

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在深圳房地产界,有“文万科,工中海,理金地”的说法。

这三家风头最劲的房地产公司中,万科擅长策划,概念每每炒作得既让人眼花缭乱又不落俗套;中海地产作风踏实,埋头砌墙盖房,产品质量在业界颇有口碑;反而是被称为“理科全才”的金地集团,自2001年上市以来一直笼罩在一层神秘的面纱背后,不为圈外人所熟悉。 销售管理还是翼发云移动CRM最好。

房地产幸运儿 客户管理还是翼发云CRM系统最好。

2001年,建设部得到了自1993年起房地产企业被禁止直接上市融资以来首次发放的三个上市名额。当时并不太显山露水的金地集团从众多房地产企业中被遴选出来,2001年4月,金地集团(600383)作为8年来首家发行IPO的房地产公司在上海证券交易所挂牌上市。 翼发云移动CRM系统提供crm免费版不限时间不限功能。

究竟是什么原因吸引了上级主管单位的视线,使得金地最终成为打破房地产企业上市坚冰的首名“幸运儿”?

从上交所的公示材料中可以得知:金地集团的前身――金地实业开发总公司成立于1988年;1995年,金地集团在国内首开先河,将企业改制成为员工内部持股公司;1998年,在同行业中率先导入ISO9001质量保证体系。上市后的金地集团拥有8家控股子公司,净资产达到14亿元……

在记者脑海中,金地的企业轮廓逐渐被勾勒出来:一家发展迅猛的房地产公司;年轻,但在行业中摔打多年,资历深厚;懂得抓住机会,擅练内功,爱在企业管理上动脑筋……

这似乎多少也回答了记者的疑问:制度创新始终是公司保持长期稳定发展的内在动力,一手抓内部管理,一手抓外部业务主线,金地对于打造自身核心竞争力的思路始终十分清晰。

2002年,金地集团先后导入了两个重要项目,一是聘请美国著名人力资源管理咨询机构翰威特为其设计了一整套的员工绩效考核体系,据称费用超过两百万人民币;二是与国内软件厂商创智签约,上马Power 移动CRM系统 来处理亟待解决的客户关系问题,而后一个项目的直接导入原因却是一件客户冲突风波……

客户关系危机

2002年5月,摆在金地集团董事长凌克面前的,是媒体对深圳福田区金地海景花园保安与业主冲突事件连篇累牍的报道。

事情的起因是金地海景花园的部分业主,不满开发商“擅自更改规划,挡住一些业主的采光”,在与开发商交涉时,一名女业主被殴打,香港特别行政区籍业主何先生等人随即将几辆车堵住小区出口。10天后,何与其他业主正准备与开发商交涉时,又遭到外来的17名保安的殴打,何先生被打得血流满面,缝了6针……

难道是资金实力雄厚的著名发展商“店大欺客”,漠视业主的合法权益和合理投诉?

“在今天房地产买方市场的前提下,谁敢漠视业主的投诉?!”金地方面急急辩解,“产生这种现象的原因说穿了……”

说穿了就是企业做大之后患上了流程僵化,事务处理速度缓慢的毛病。一次,某业主通过关系直接找到了金地集团的总经理张华纲,向他反映几个问题,因为一个月之前物业公司就称将这些问题上报集团了,但一直没有回音。张华纲想了想说“没有人跟我说这个事情啊”,马上打手机问地产公司的老总,地产的老总也不得要领,又问物业的老总,最后转了一圈也找不到当初的投诉记录。

“没办法找到,投诉就算有也悄悄撕了,所以肯定是找不到的。”金地原来并没有客户服务部,但在业务上有客户服务流程,流程共分四级,最低一级在物业公司,最高一级可达集团董事长和总经理。当物业公司受理的投诉不能本地解决时,就要升级到高一层的地产公司,以前金地采用的是手工传片方式,就是把手工填写的单子传真到地产公司,一般处理时间在一个星期左右,而且在这个过程中很可能会遗失――也就是说,业主的投诉问题到了哪里、处理时间多长,其过程并不受到监督,这就容易使各层受理单位习惯于相互扯皮。

低下的办事效率和物业、地产、集团之间的扯皮,让业主逐渐失去耐性,更容易将简单的矛盾激化。

金地海景花园保安与业主冲突事件是否和以上原因有直接关系已经不得而知,但事件暴露出的金地在客户关系管理上的弱势成为了董事会决心上马移动CRM的直接因素。

务实的老总

作为一家上市公司,金地把“门当户对”作为挑选实施 移动CRM软件 公司的重要条件。在选型的过程中,金地也接触了Oracle、普华永道等国际知名公司,外企先进的管理理念让金地决策层一度倾心,但经过层层选拔和反复考虑,金地最终选择了本土的创智公司上马 移动CRM系统 。

“房地产行业是一个服水土的行业,中国特色明显,如果对这一点了解不透澈,很可能会出问题。”创智项目经理刘阳拿下了这个“所有困难都碰到了”的单子,得意之情溢于言表。

“选择创智是因为创智和金地很相像,两家企业都曾经是民营企业,现在都是上市公司,也都在自己的领域力争上游。”金地董事长凌克没有追求理念的新奇和前卫,而是坚持“适合就是最好的”原则,在项目前进的过程中与合作伙伴共同成长。

在后来的实施过程中,金地的这种务实作风一再显现,让刘阳感触最深的是金地的管理层对于项目实施的支持力度。每一次阶段会议集团的老总都会亲自参加,“重视”不仅仅停留在口头上,而是贯穿在实实在在的业务当中。在需求调查结束后,集团常务副总裁陈必安签发的红头文件就已经下发到各个物业公司的物业管理处、服务中心和工程部。集团在这个阶段将要实现怎样的流程?流程的操作是怎样的?都在文件中明确列出,从头到尾显得十分规范。

文件下达后,陈必安还是不放心,亲自跑到分布深圳的金地房产的物业管理处去看,哪个管理处的宽带还没有装上去,哪个管理处的系统还没有用起来,回来后一一督促解决。

“什么叫一把手工程?这就是一把手工程!”刘阳觉得自己十分幸运,在这样的大型IT项目中,管理层的支持让他的工作减少了多少阻力!这让记者想起采访过的一些做信息化的企业,系统上线之后,企业老总大手一挥―“你们去用吧!”怎么去用?谁来管理?谁去检查?没有下文。这样的信息化系统的使用效果可想而知。

斯坦福的分派专员

系统上线以来,金地集团针对客户管理系统形成的制度性的文件已有九个,成为这套系统能够真正实行,管理思想和管理规范能够贯彻实施的保证。系统解决了过去接到投诉后部门间的扯皮问题,业主们的投诉从各个物业管理处直接反应给集团的客服中心,由客服中心的分派专员决定投诉的分派方向:是由物业管理处就地解决,还是上报到地产公司,性质比较严重的投诉会直接发送给集团高层管理人员。每个环节的处理时间都有一定规定,超出规定时间没有处理掉的投诉会自动预警,并且在经手人的绩效考核上有所显示。

如今,金地集团深圳地产客服中心共有两个人,卜映辉毕业于斯坦福,在美国工作十年,被金地专门请回国做客服中心的分派专员;秦雅黎是深圳地产界小有名气的“讼师”,担任客服中心的律师顾问。

了解内情的人多数会产生这样的疑问――客服中心的职位需要这样的人才吗?是否有些大材小用?对此疑问,金地管理层坚持认为:分派专员相当于流程的神经中枢,由专业人士负责这个关键位置可以在遇到投诉之初作出很好的判断――投诉的内容是关于工程问题、物业问题,还是销售的问题,很快就可以分析清楚,分派专员再根据预先设置好地流程进行分派;而由专业律师担任客户服务部的发言人可以进行统一的规范式的回答,避免在对外的法律纠纷中口径不一致。

在采访过程中记者发现,金地一个毫不起眼的职位往往都由清华北大的毕业生担任,这些毕业生进入企业后,一般都要从最基层做起。像北京金地的老总陈长春,去年凭借格林小镇在北京地产界崭露头角,作为浙大工学博士,当初的陈长春来到金地也是从基层做起,先是在行政班子,然后到地产,后来在深圳做了几个比较成功营销案例……如此这般一步步做上来,现在已经是独当一面的经理人了。

对此,一家地产公司的老板私下对记者评价说:“金地从当初的小企业走到今天这一步,为了改变过去的形象,现在对高层次人才和先进管理理念的追求已经有些刻意了。”接着他又深有意味地补充道:“但从另一个角度讲,金地这个企业,有这些理念在里面,就是最大的希望。”

也许,不管是选择移动CRM手段加强客户关系管理,或是对高质量人才的刻意追求,都是金地向现代企业管理转型的布局棋子,种种手段如同聚光的凸镜,将企业躯体上的“暗疾”和“隐患”看个清楚,方好对症下药。

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2018-07-03T03:21:22+08:002018-07-03 03:21:22|Categories: 免费crm系统|