个人理财业务中的客户关系管理——美国银行个人理财业务发展策略

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个人理财业务中的客户关系管理——美国银行个人理财业务发展策略

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一、客户关系类型的选择

营销学之父一一菲利普科特勒曾经把企业与客户之间的关系按程度不同分为5种类型。 以下各种类型其客户数量和边际利润水平具备如下特征:客户数量是从基本型开始朝伙伴型方向递减,但边际利润水平却是从基本型向伙伴型递增。 销售管理还是翼发云移动CRM最好。

企业可以根据自己产品和客户来决定适合采取哪种类型的客户关系,并根据情况进行调整。具体来讲,企业一般更多地选择优质客户数量多、带来边际利润水平高的客户关系类型,而尽量减少资源占用大,而收益少的客户类型。商业银行是经营货币的特殊企业,但仍以利润最大化为追求目标。因此,商业银行应依据客户信息资料和自身的资源优势上将精力集中在最具潜力的现有客户和目标客户上,有选择地与之建立相应的客户关系类型,最终使银行和客户都能从中获得最大价值。 客户管理还是翼发云CRM系统最好。

二、美国银行业个人金融业务发展战略主要类型 翼发云移动CRM系统提供crm免费版不限时间不限功能。

自20世纪80年代以来,美国的银行业加大了对个人金融业务发展力度,随着竞争的加剧,更是强化了对个人客户的取舍选择最终出现了几种主要的发展类型,这些类型对目前发展我国个人金融业务的客户关系还是很有借鉴意义的。

(一) 密切联系顾客型。这种关系类似于负责型客户关系,地方银行在个人金融业务发展中通常采取这种战略对策。这些银行为了确保特定地域的营业份额,纷纷制定巩固个人金融业务的基本方针采取密切联系顾客型的发展战略。银行在产品销售出去之后,主动联系客户,询问产品的使用情况和有何改进措施,尽量达到“提高顾客对服务的满意度”和“构筑与顾客更加密切的关系”这样的战略目标试图求得在顾客一生中都保持银行业务的往来关系。为此,这些银行在金融商品方面,更加强化了传统业务之外的消费者金融、投资类金融商品服务等的开发。

(二) 特定业务集中型。这种类型类似于能动型客户关系,是指银行把经营资源集中于自身拿手的业务及商品经营上,以充分增加边际收益的发展战略。这种发展战略的特点是紧紧围绕各项业务成本核算,扩大成本比较上有优势的部门及业务,削减在成本上不具有优势的部门及业务,通过形成特定部门及业务的集中发展,求得在成本较低的情况下取得较高的收益性。特定业务集中型是大中型银行特定时期业务发展的有效的战略方式。近10几年来梅隆银行威尔士・伐哥等银行是在个人金融业务发展中实行特定业务集中型战略的典型代表。

(三) 个人金融客户主办银行型。这种关系类似于伙伴型的客户关系类型,就是争取成为每一位顾客的“主办银”,行使客户绝大多数的金融业务都由该银行来做银行和客户形成了一种相互依赖的共同体。个人金融客户伙伴型发展战略是银行业务向全能化发展的一种战略方式,其要点是银行必须发育出提供交易服务的机能,能够同时满足同一客户的不同的金融服务要求。

三、启示

(一) 从以上战略类型来看,美国银行业在发展个人金融业务时非常注重对客户的选择,把主要的资源投入到了与客户数量相对较少,但边际收益却较大的关系类型中。如密切联系客户的负责型、向特定业务集中的能动型和个人金融业务伙伴型等三种基本类型。因为这些类型的客户属银行的高端客户,把有限的资源集中在这些客户身上,能事半功倍地提高银行的盈利能力和竞争能力。

(二) 我国的商业银行应根据实际情况,确定自己的重点发展类型。

1 基于当前个人金融产品的功能,以及消费贯性的影响,为了维持基本的财务收益稳定性,还不应完全放弃基本型和被动型的客户关系管理策略,但这仅仅局限于大众化,盈利能力低的产品:

2 目前我国居民的收入水平和结构已具备了客户区分战略的前提条件,应大力发展密切联系客户的负责型,和向特定业务集中的能动型客户关系。去年对城镇居民做的一个抽样调查资料表明,不足5%的人占有全国居民储蓄存款总额的将近一半。另有统计表明,在城市家庭中,收入最高的家庭占10%,他们能够承受15万元以上的贷款;高收入家庭和中高收入家庭占30%,他们能承受5万-15万元的消费信贷;20%的中等收入家庭能承受5万元以下的消费信贷;余下的40%的家庭基本不具备承受消费信贷的能力(樊志刚等,2001)因此,加强产品个性化的创新,为收入高、消费能力和消费倾向大的客户却应采取贴身服务有非常大的现实意义。

3、由于混业经营的政策限制,为客户提供“一揽子”服务的金融产品在广度和深度上都受到了限制,立刻推出个人金融客户主办银行为主的伙伴型关系条件还不成熟,但我们仍应为今后大力发展伙伴型的客户关系积极准备条件。

三 建立与能动型与特定业务集中型客户关系相适应的银行服务体系。在传统体制下以产品为中心的组织体系和业务流程,已经不能适应现代经济发展的需要,应加快建立“以客户为中心”的市场导向型商业银行服务体系。

1 强化客户管理。一是要相应调整内部组织架构,成立新产品开发小组。产品开发部门应是强化总行和一级分行的作用,由业务发展部门牵头,科技、零售业务、银行卡、资金、结算、信贷、外汇、房贷等部门抽调人员组成,统一负责新产品的开发、设计、包装等工作。二级行和基层营业行在产品的推广和维护上,其机构也需作相应调整,横向上,按照充分服务客户的原则调整内设机构,分设客户部门,增大银行对客户的接触面和亲和力;在纵向上,减少经营层次,缩短管理链条,建立扁平化的组织体系。提高面向市场的快速反应能力和服务能力。二是要大力整合行内客户资料,将散存于工商信贷、储蓄、会计、个人理财等不同部分的个人客户资料有效整合,强化各业务管理部门的协调与信息分享。同时加快个人金融信息数据库建设,在建立客户资料数据库的基础上开发客户评价提供技术保障;三是建立健全个人金融业务客户经理制。目前,银行业一般只针对法人客户设立客户经理制,而忽视对个人客户的服务。今后应建立健全个人客户的客户经理制,完善考核机制,发挥好客户经理在服务个人客户中的作用。

2 发挥价格机制在遴选优质客户中的作用。重点战略意味着银行不能对所有的个人金融产品片面求全求大,而应根据自身的资源禀赋,发展优势和产品特性,突出重点,形成核心产品、核心服务,逐渐发展为向特定业务集中的能动型战略。银行可以利用价格机制来遴选适合自己的客户。对于消费贷款,应制定差别价格,在建立健全个人资信系统的基础上,根据不同信用等级的客户确定不同的贷款利率;而对中间代理业务,应结合成本定价和关系定价两种策略;个人理财应考虑高价策略和差别定价结合,由于这是一项新兴业务,针对的主要是中高收入者,制定与服务相对称的价格是获得较高收益的有效手段。

3 产品结构的调整和创新。确立了重点发展战略之后,关键是要有合适的产品来满足不同客户的需要,以此与客户缔结牢固的利益共同体,因此,一是应借鉴西方商业银行价值管理的方法,评估现有产品的利润贡献程度,对现有产品进行结构调整,组合包装现有金融品种,适应不同客户的需要,提供多样化和个性化的服务。包括储蓄品种与消费信贷品种、代理保险的组合,消费信贷产品与代理保险组合,个人理财项目组合等:二是应加快新产品的创新。随着社会保障制度的深化改革、资本市场的发展、网络和B2C电子商务的发展,要大力创新如附带医疗保险、养老保险的金融产品,提供更多的代理、投资、咨询型的个人品种,拓宽和加深与证券公司合作的广度和深度,另外,不断强化网上支付和网络安全的核心技术,为网上个人金融业务的发展提供技术支持。

4 向提供全能产品的主办银行制战略转变。在全球经济一体化的大环境下,混业经营是金融业发展的大趋势,个人金融业务也应紧跟潮流,认准方向,加强与其他非银行金融机构的合作。一方面大力加强与证券公司的合作,从单纯的银证转帐扩展到代理国债、企业债券和开放式基金的柜台交易,待时机成熟时再形成代理股票柜台交易代理股票买卖、个人理财等综合性个人金融服务。另一方面加大与保险公司的合作力度,从单纯的代收保费扩展到代理营销,把银行产品和保险产品结合起来,为最终能发展成伙伴型的客户关系作准备

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2018-06-18T03:04:18+08:002018-06-18 03:04:18|Categories: 免费crm系统|