【客户资料管理】 更上层楼-翼发云

>>【客户资料管理】 更上层楼-翼发云

【客户资料管理】 更上层楼-翼发云

来源:客户资料管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户资料管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  印度第二大外包企业Infosys在班加罗尔的总部几乎是一个小而全的社区——用一个不恰当的比喻来形容,很像国内大锅饭时代国企办社会的情形——几十幢形制各异的大楼,集科研办公为一体,提供了银行、超市、书店、食堂和健身房等齐全的服务设施;作为主要交通工具的自行车可以随需随用,和随处可见的绿地一样让人体会到环保意识的加强。在距离班加罗尔150公里的古城迈索尔,Infosys的“新兵营”(新人培训基地)的规模更大,一期可以同时容纳6000人接受培训,等到二期完成之后,规模还将翻番。

  然而Infosys园区内外几乎是墙里墙外两重天:颠簸的公路、拥堵的车流,嘈杂纷乱,连接班加罗尔和迈索尔的公路更是只有中国县道的水平,150公里没有三个多钟头走不下一个单程。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  如果只是在园区内独善其身,而无法改变周边道路交通的拥堵和混乱,印度的繁荣永远只能停留在一个个私营企业的小庄园里,无法惠及普罗大众。这一点,印度的企业家看得很清楚。指着班加罗尔总部园区外不远处正在建设的一条高架路,Infosys公司战略发展部负责人迪帕克·纳特拉(Deepak Natraj)说,Infosys其实就在高架路建设的背后。通过公私合作(PPP)的形式,Infosys与国家高速公路委员会和地方政府合作,帮助设计交通管理系统,同时捐赠连接市区与园区高架路的部分建设经费。Infosys的前任CEO甚至把解决交通阻塞作为卸任后最重要的事情来做。“我们的目标就是帮助员工改进工作与休息的平衡——解决交通拥堵问题是重要方面。”纳特拉说。

  公私合作管理公共事业是印度外包企业在推动社会变革上迈出的重要一步。它既明确针对印度政府在许多公共事务中缺乏效率的现实,又能够充分发挥外包企业的优势,将行业领先的标准流程管理、先进的IT系统、依托软件开发的自动化作业、加强成本控制和质量管理等元素悉数引入,真正做到了管理的提升。从一个侧面,它也体现出一种高尚的企业家精神,将自身领导力和回馈社会的慈善活动有机结合起来,将印度公司飞速成长的成果惠及更多人。当然,公私合作的基础恰恰是印度外包企业最近几年积极从事的海外拓展战略和不断对内部管理的经验提升。翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  海外并购

  “如果站得更高一些,我们关注的问题将是如何去控制整个‘食物链’,我们不能轻易让任何业务溜走。”印度最大的外包服务商塔塔咨询服务公司首席财务官S·马哈林甘(S Mahalingam)说。翼发云客户管理系统位居世界前列。

  之所以这么说,原因之一是印度作为IT外包和商业流程外包(BPO)基地的成熟,无论是从产业的未来发展战略而言,还是从整个全球竞争态势上说,加深对所服务行业的领域知识(Domain Knowledge)的积累,从而占领外包行业食物链中更多环节,特别是高附加值的环节,已经成为印度外包业的共识。

  而诸如IBM、埃森哲等全球IT咨询巨头在印度的飞速扩张,也让印度外包业感受到了巨大的压力。“目前竞争如此激烈,我们那些拥有各方面能力的全球竞争对手很可能对我们的客户说:‘你也许觉得印度公司能够提供廉价的服务,但是我们现在在印度也具有能力(支持外包业务)了’,”马哈林甘说,“我们很可能因此被踢出局。”{paginaion}

  搭建一个整合的销售界面,尽可能多地了解客户的需求,争取从系统设计、整合、维护的各个方面提供服务,提供整体的有行业针对性的咨询和解决方案,这些都是摆在印度外包业面前的课题。此外,如何在海外吸引更多新客户,也是摆在他们面前的问题。

  尽管印度的外包企业每年都以近万人的规模增长,行业咨询却只有在贴近客户端才能找到,海外并购成为印度外包企业增加行业领域知识积累的重要手段。“我们的目标并不是做什么大规模的并购,而是整合一系列小型的有自己定位和特点的公司,主要集中在美国和欧洲。”印度五大外包企业之一萨蒂扬软件公司的首席财务官V·斯里尼瓦斯(V Srinivas)说。原因很简单,他解释,“我们所寻找的咨询方面的实力在印度并不存在。”

  为了增强在行业知识领域的实力,萨蒂扬以4000万美元收购了英国伦敦的一家在投资银行领域有经验的咨询公司城市软件(City Soft)。同样,为了增强数据挖掘和分析这一业务的实力,萨蒂扬以1800万美元的价格收购了新加坡一家商业智能公司知识动力学(Knowledge Dynamics)。斯里尼瓦斯把这种迅速填补知识领域内空白的战略比喻成“珍珠项链”战略。

  除了并购之外,大规模接收有经验的人才也是增加某行业领域知识积累的快捷方式。塔塔在英国与原本隶属于澳大利亚AMP公司的Pearl Assurance公司的合作就属此类。AMP是一家提供财富管理咨询、银行和保险产品的公司,将Pearl Assurance出售给私募股权基金之后,新管理层希望找到第三方去管理其内部400万份保险单,塔塔得到了这一业务。“但是我们并没有这一领域内全部的知识,怎么办?”马哈林甘反问。塔塔最终决定从Pearl Assurance那里接收1000多名员工,将保险的业务中心放在英国靠近剑桥的彼得堡(Peterborough)。

  “美国ADP(自动化数字处理)公司为什么能够成为最赚钱的薪酬管理服务提供商?因为它在薪酬管理领域有着全面深入的知识积累,”马哈林甘说,“现在我们在保险业内也十分活跃,我们的目标是成为保险领域里的ADP。”

  目前塔塔已经在许多行业领域积累了丰富的经验。马哈林甘列举说,在银行和金融解决方案方面,全球一些大的交易所已经开始采用塔塔的解决方案。同样,在交通特别是航空方面,塔塔也积累了丰富的经验,它在印度清奈就专门设有一个模拟机舱,这是一个专门的创新实验室,研究航空公司需要什么样的解决方案。“他们做的是要找到(航空公司)未来将面临的问题的解决方案。”马哈林甘说。

  Infosys也很注意利用并购来完成公司战略发展的目标。按照公司的矩阵模型,在业务、地区和行业三方面,纳特加说,Infosys目前关注的新业务是咨询业务和数据中心管理业务;地区则以美国市场为最大,亚太和欧洲的英国、德国、法国和荷兰很重要;而行业方面则加强如何建设BPO的平台。“我们在哪里发现缺少什么(业务),就会通过并购来补充。”纳特加说。

  当然,定价也是海外并购最关键的问题。除了对现有业务有补充性之外,纳特加强调海外并购需要“以合理的价钱关注合适的目标”,但同时也需要融合进快速增长的需求。“我们看重的是时间,能否在业务交付、研发、资产管理或者新客户拓展方面提速,”他说,“所以我们并不关注用未来业务预期折现计算出来的公司价值。”

  迅速整合

  海外并购完成之后,如何尽快整合并购公司为我所用,印度的外包企业也颇有心得。Infosys的做法很有代表性,纳特拉称之为“渐进外包”的模型。

  这种模型很简单,在海外并购完成之后,尽快将支持部门和功能搬回印度,但是同时又让并购来的公司能够在海外继续发展自己的核心业务。“我们的目标是为了加深对行业的理解,同时又能够保有那些被并购公司内的人才。”纳特拉说。更重要的一点,他认为,这样做可以让并购后的业务更加快速地增长,同时也充分利用印度在外包方面的竞争优势。当然,在管理模式上,纳特拉会向并购公司派驻CFO,直接向他汇报,从管理架构上将并购公司纳入到Infosys的管理系统,统一平台、流程与控制。除此之外,被收购公司在发展决策上仍有很大的主动权。“(原有的)管理团队仍将继续发展业务,但是我们需要安装我们的系统并灌输Infosys的管理方式。”纳特拉说。

  同样,行业知识积累之外,依托被收购公司既有客户群拓展也是很重要的一面,这也需要不同的整合办法。 比如,萨蒂扬仍然保持了城市软件的完整性,将该公司所有60名员工全部保留。“他们是高端的咨询人员,应该让他们继续保持与客户的联系,而不是把他们(的业务)带回印度。”斯里尼瓦斯说。这当然也与城市软件处于伦敦这一全球重要的金融中心有很大关系。在增强业务领域知识积累的同时,萨蒂扬希望以城市软件为桥头堡,找到更多的客户。

  萨蒂扬对知识动力学的处理就完全不同。“我们完全合并了他们,其中40名员工有20名被我们派回了印度。”原因就是他们希望通过加强在业务领域的知识传授来提升水平。目前萨蒂扬在商业智能领域年销售额已经达到了两亿美元,人员规模也达到3000人。

  公私合作

  如果说海外并购是印度外包企业发展的一个大的维度的话,那么通过公私合作服务公共领域回馈社会则是它的另外一大维度。与传统的慈善基金捐赠不同,外包业所带来的更多的不是资金,而是依托IT软件、流程和行业知识积累而形成的高效率的管理模式,而这恰恰是应当提供公共服务的印度政府所欠缺的。

  2005年在萨蒂扬公司所在的安德拉邦开通的全邦急救、盗匪和火灾三合一的108热线,就是很成功的PPP案例。

  全面管理108热线的紧急事件管理研究中心(EMRI)由萨蒂扬的创始人拉马林嘎·拉主(Ramalinga Raju. B)创建。此前全邦并没有统一的急救电话,虽然有盗匪热线,但由于经常发生报警人受到警察骚扰的案例,所以印度人有不愿意与警察打交道的心态。“拉主相信,如果能充分利用知识和强有力的领导力,印度在紧急救护方面可以达到全球领先的水平,”EMRI的高级合伙人多罗西·保罗(Dorothy S. Paul)说,“此外,热线承诺匿名性,也让许多人打消了被警察骚扰的顾虑。”

  经过两年不到的发展,EMRI已经接通了550万通电话,每五秒钟一通电话,每分钟都有一次出勤,每45分钟救人一次。

  除了提供了在发达国家被视为必需的公共服务之外,整个108热线的管理也可圈可点,完全借鉴了外包业务的管理模式。比如说,108热线呼叫中心的管理和流程设计很先进,要求95%的电话在响铃两声之内接听,接线员在电脑上录入相关信息,然后按照医疗、警匪或者火警的分类分别将信息传送给执勤的警察、消防员或者医疗派遣员。

  在盗匪和火警两项,EMRI只是起到了一个集中的呼叫中心的功能。而医疗救助方面,EMRI的功能就不只是联络医院,而且创建了覆盖全邦的医疗救护网络,与大多数医院合作,而中心自己则购进了502辆先进的救护车,提供包括24小时免费紧急救护业务等服务。

  从某种意义上这是把全邦医院的紧急服务业务外包出来。“从接听电话到将病患送往医院平均36分钟。”保罗说。同时采用许多先进技术,比如卫星定位和交通信息结合的电脑定位技术,可以就近通知派遣员以确保能最有效率地将病患送往医院。

  “整个108业务的经费95%来自邦政府,5%来自萨蒂扬创始人开办的基金会和其他NGO的捐赠。我们的工作就是为了给政府工作添加价值,”保罗说,“印度政府一直有医疗救护方面的经费,但总是因为各个部门之间的扯皮而无法执行。PPP的模式就是,政府提供资金但是不干涉我们的服务。”至于今后的发展目标,保罗说,是从安德拉邦推广到全国。

  萨蒂扬作为EMRI的技术伙伴,也引入了一些重要的管理手段,比如说参照全球领先的紧急救护业务提供商的服务水平、强调不断改进质量以及加强流程管理和控制,确保中心人员严格按照流程办事。除此之外,萨蒂扬提供了流程开发和自动化方面的支持,并有65人专门待在EMRI帮助维护和开发系统。

  如果说EMRI是PPP的成功典范的话,柏拉主基金会(Byrraju Foundation)推动印度农村转型的一系列项目则显示出外包模式对NGO运营的直接影响。

  2001年7月成立的柏拉主基金会同样由拉主创建,它目前的服务涵盖了安得拉邦七个地区的180个村庄,关注的领域包括医疗、教育、扫盲等。

  以医疗为例,柏拉主基金会在现有180个村庄已经全部设立卫生所,每个卫生所都有一两名本地训练的护士,同时一名全科医生在临近的两三个卫生所之间巡诊。在教育方面,基金会通过开办针对中老年人的扫盲班,让他们意识到“教育是基础”这个道理,从而愿意送自己的孩子接受教育。

  当然,基金会最为雄心勃勃的一项计划就是建立农村商业流程外包(BPO)中心,帮助在农村受过一定教育但是没有合适工作的人找到工作。“我们现在主要开展的是与交易有关的信息输入和处理方面的工作。”基金会主合伙人哈什·巴尔加瓦(Harsh Bharga va)说。{paginaion}

  同样,就与政府建立PPP的目标而言,柏拉主基金会也希望农村BPO中心能够与政府合作,得到政府根据2004年通过的全民农村雇用保障法合作提供的拨款。根据该法,政府承诺向每一个农村家庭每年提供100天最低工资(1.35美元每天)的工作。“印度现在的失业率仍然高达13%,”巴尔加瓦说,“许多人——特别是妇女——大学毕业之后找不到工作又回到了农村,他们是加入农村BPO的最佳人选。”目前柏拉主基金会已经开办了三个这样的农村BPO中心,平均每个中心有100人左右,43%是妇女。其已有的工作包括帮助一些印度大城市管理出租车的调度,以及帮助一家英国的出版公司进行文字输入和校对。今后,这些BPO中心还希望能够通过六西格玛的认证。

  “从成本来讲,我们的BPO中心比萨蒂扬公司自己的BPO中心要低30%,员工的流失率很低。”巴尔加瓦说。基金会的目标是在今后一两年内建立十个类似的中心。

  “创新是整个印度企业的面包和黄油。”萨蒂扬的斯里尼瓦斯说。的确,无论是海外拓展还是服务公共事业,作为印度企业腾飞火车头的公司都做到了敢为人先。Infosys纳特加对这一成长的经历有着深刻的解读:“你从失败中得到的应该是坚忍,从成功中得到的应该是信心,这对于一个发展中国家的跨国企业来讲至关重要。”是在斯言!

中兴海外

  印度企业面临的一系列问题是中国企业走出去的道路上同样需要面对的,中兴通讯在印度的发展恰恰提供了一个很好的个案研究机会。

  中国企业在印度的运营环境很不同,无论是基础建设、交通还是住宿,印度与国内都有差距;同样,印度有经验的人才工资急剧上升和人才流动频繁也困扰着当地的中国企业。此外,印度政府虽然规范,但是效率低下。这些都是中国企业必须面对的隐形成本。

  电信业作为印度开放度很高、竞争也十分激烈的产业,自然给中兴带来了许多特别的压力。中兴的切身感受就是:因为全球所有设备供应商几乎都进入了中国,形成了深度竞争的局面,印度的需求虽然大,但是对技术性能要求也特别高,这对于“技术跟进型”的中兴提出了特别高的要求。同时,商业谈判相当厉害的印度人在商业上的精明,也让中兴感受到了盈利的压力。

  尽管如此,中兴在印度还是取得了非常迅猛的发展,从2004年销售额3000万美元猛增到去年销售额4.6亿美元。

  “评价印度,一个共识就是:把印度妖魔化不恰当,天使化也不恰当,需要实事求是地去评价。从市场上来看,印度是需求导向型,而中国则是国内投资型;发展模式不同,中国是加工业为主,而印度则强调服务业,价值链更高。这都需要中国企业去适应。”中兴通讯印度公司孟买负责人徐德君说。徐在印度已经工作了两年有余。

  本土化不够也是中兴遇到的一大难题。“总部的工作语言如果全部换成英语,本土化就好办多了,”徐德君说,“一旦存在接口——中方人员的接口,就深入不下去。”当然,本土化往往也伴随着全球化,在全球化这个问题上,中兴在人才提拔上已经制定出了规划,要求本土员工如果要提升成为部门经理,必须有三年以上的海外经验。

  作为第一代海外拓展的中国经理人,徐德君感叹工作的艰苦,更感叹中国企业在海外缺乏强有力的组织,企业之间缺乏交流和沟通。“中国企业在海外不抱团,这在一个严酷的竞争环境之中可能造成劣势。”他说。—吴晨

成本压力

  除了海外拓展之外,随着印度卢比的持续升值和印度国内人力成本的飙升,外包企业所承受的成本压力是巨大的(见本刊对话《新格局》)。

  按照萨蒂扬软件公司的首席财务官V·斯里尼瓦斯(V Srinivas)计算,印度卢比兑美元每升值1%,公司的营运盈利就将下滑30个基点。由于软件外包属于“出口”行业,印度国内业务占萨蒂扬软件总营业额的比例不到2%,因此美元持续贬值对于公司而言自然是巨大的挑战。

  成本控制的做法之一就是增加团队中年轻人的比例。原因很简单,年轻人因为经验较少,工资也相对较低,将团队中年轻人比例增加,平均每个项目的劳动力成本就能降下来。当然,这么做也有它的风险,一旦工作的质量下滑,则有可能得不偿失。“的确,我们需要平衡成本和质量这两个要素。我们需要找到最佳的比例。”斯里尼瓦斯说。目前萨蒂扬公司平均一个项目中年轻人的比例在45%到50%。“也许增加到60%会更好,”不过斯里尼瓦斯又补充道,“关键还在于你如何去组织内部的培训。”

  萨蒂扬软件也强调外包与现场业务的比例,外包就是把业务带回印度去完成,现场则是在海外客户现场进行工作。因为印度的成本优势,提高外包的比例,也能增加利润率。

  同样,萨蒂扬也在试图分散过度集中于印度的风险,这当然也源于最近几年印度软件外包行业员工工资增长过猛。萨蒂扬称这一策略为“超越印度、超越软件工程师”策略。为此,他们在马来西亚的吉隆坡、中国的大连和埃及的开罗都开设了研发中心。虽然大连和开罗都有服务周边客户的需求——大连是日韩客户,而开罗则是中东客户——选择吉隆坡作为研发中心,斯里尼瓦斯说,则更多体现了一种“避险”的策略,一旦印度本土工资上涨过猛,那里可以起到替代作用。“相比之下,现在印度仍然是最便宜的地方。”斯里尼瓦斯说。如果印度外包业平均工资为1的话,开罗、上海和吉隆坡外包业的平均工资都在1.2左右。“但是在今后两三年,印度的工资很可能就追赶上来了。”

  超越软件工程师策略,也是因为有经验的软件工程师薪资增长过猛而提出。相比之下,土木工程和机械工程专业毕业的人工资增长并不快。斯里尼瓦斯认为,他们在软件编程领域经过培训很容易上手。同时在地缘上,印度的外包企业也正在逐渐摆脱对美国市场的过度依赖。还是以萨蒂扬为例,五年前,美国市场占其整体销售额的85%,现在这一比例已经下降到60%,欧洲和亚洲市场分别占20%。—吴晨

  本文经许可,摘自《财务总监》杂志2007年12月刊(www.cfochina.net)。

文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的客户资料管理相关信息,请和我们联络:

【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2020-01-05T08:36:18+08:002020-01-05 08:36:18|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |