【客户资料管理】 直面瓶颈,中小企业的“破”与“立”-翼发云

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【客户资料管理】 直面瓶颈,中小企业的“破”与“立”-翼发云

来源:客户资料管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户资料管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  站在锡恩企业管理顾问公司首席顾问姜汝祥的面前,北京一家玻璃制造企业的负责人刘超像竹筒倒豆子般把自己的烦恼抖落了出来,“我们企业现在的问题是,求着客户下订单,价格由客户说了算,价格越来越便宜,但成本却不断上升。不仅原材料在涨,工资也要涨。我们如果不涨工资,就留不住有技术的人。这种状况已经持续好一段时间了,以致于我们这几年的收入总在五六千万徘徊。”喘了口气,刘超求援似的望着专家,“您说我们应该怎么办呢?”

  “沿着现在的方向你肯定走不下去。”姜汝祥似乎对这类问题斯通见惯,“你的问题不在于成本,更不在于定价。你必须要学会去发现客户的认知价值并予以满足。只有得到了客户的认可,你才有可能掌握主动权并就此走出目前的尴尬。”
刘超似乎没能全部理解这些指点,他的眉头依然紧锁着,若有所思地离开了。
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  对于刘超的烦恼,大部分中小企业一定不会陌生。在诸多资源趋于短缺的大趋势下,习惯依赖资源成长的企业已经感到越来越多的不自在,特别是在资源上本来就没有优势的中小企业。根据《CRM系统》杂志最近的调查,人才缺乏、战略模糊、创新研发能力低、融资渠道不畅、组织架构不适应未来业务发展等,都构成了中小企业当下发展的主要瓶颈。尽管所有“过来”的企业对这些瓶颈都不陌生,然而,曾经的高速发展的经济和丰富的资源可以“容忍”企业带着瓶颈成长,但在未来,这样的“好事”将越来越成为不可能。在一个需要创新需求、挖掘缝隙市场的年代,一个门槛没迈好甚至都有可能沉沦。因此,中小企业对待瓶颈问题已经不能再含糊了。

  瓶颈变异
生存在各个时代的中小企业,都面临过发展瓶颈,比如1995年的海尔、1997年的联想、2004年的万科等。,但是,不同时代的瓶颈,内涵却不尽相同。
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  一直关注中小企业的新生代市场监测机构副总经理肖明超,曾在2004年撰文指出了中小企业长不大的八大瓶颈。6年后的今天,他认为有些内容已经发生变化。比如,过去营销是企业发展的主要瓶颈之一,但是现在人才却成为中小企业主们最头疼的事。在本次调查中,人才瓶颈占比57.2%。

  80、90后逐渐成为当今人才的主力,也是企业员工的主要构成。这个群落的人追求自我,渴望宽松的平台,对职业升迁周期的期望也大大缩短,甚至他们追求生活超过追求工作成就。这让习惯了六七十年代人吃苦耐劳工作作风的企业老板们措手不及。以前,他们是以“救世主”的姿态出现,员工也把他们奉为给自己饭碗者;但是,现在这些人才却要求与老板平起平坐地谈条件,在工作之前要把所有的薪酬待遇谈到满意为止;曾经,为人才们3年涨一次工资、5年升一次职是天经地义之事,而当今的人才一不满意,马上就提意见,达不到目的,就消极工作,甚至走人。一家餐饮企业的老板,就正在经历着这样的人才困惑,他自己认为对待员工已经比之前好多了,比如也为他们提高了奖金,但是,他的员工尤其是大厨还是在不断离开;同样,一家汽车零配件企业这几年也一直处在高达80%的员工换手率(生产线员工换人)中,生产线上老是缺乏有经验的熟练工人,废品率当然居高不下。废品率高,不仅影响利润,更重要的是挫伤客户的信任度,甚至损失订单。尽管这几年汽车市场异常红火,但这家企业却没有沾到多少光。
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  肖明超在2004年的文章中,没有提到商业模式的瓶颈,然而,如今这个瓶颈却成为企业做不大的主要掣肘。实际上,没有足够的市场空间、融资渠道不畅等,都是因为没有好的商业模式所致。

  在靠资源赚钱的年代,如何盈利的商业模式问题并不是企业生存必需的思考。但是,在资源有限而市场需求过剩的时代,是否有盈利能力就成为生存的关键环节了。比如国内房地产企业大都依赖土地赚钱,在土地供应无限时,它们活得都很滋润,而一旦供应受限,它们中的不少企业都感受到了生存危机。只有万科等注重创建住宅产业化增值商业模式者,能够坦然应对。

  像房地产行业一样,大部分其他行业的中小企业也都面临商业模式瓶颈。这些中小企业,大都诞生在资源富饶的年代。不少企业的创业者都是从自己的打工生涯或其他途径获得某些资源,然而利用这些资源创业,比如湖北一个县级国营造车厂就在当地裂变出数10个特种车及零配件制造企业,其中不乏年收入一二十万元者。它们基本上都模仿母企业的经营模式,竞争能力就是降价。因此,在原材料、物流、人工等资源价格普涨的2010年,都感到了原有模式的难以为继。不过,由于它们太习惯于之前的操作思路了,要实现突破困难重重,比如,其中一家企业就想增加服务业务的比重,但是,它不仅缺乏管理服务人才的思路,也缺乏与之配套的组织管理流程。

  突破瓶颈的两大关键因素

  成功突破瓶颈需要诸多相应资源、能力和机缘,然而,这些因素中最关键者只有两个,一,企业的创新意识,二,企业家的大视野和开放心胸。

  只有具备创新意识,企业才会去主动打破现有的惯性,主动挖掘客户需求,突破现有产品或商业模式的显性和潜在瓶颈。而企业家的视野和心胸,则决定了企业目标的长短,也决定了企业是否能吸引和留住人才以及打造合理的组织模式。正如IBM咨询(中国)公司首席顾问白立新所说,“企业能长多大,取决于企业家的境界有多高。”

  创新就是突破

  那些遇到市场空间瓶颈、商业模式瓶颈的企业,大都会陷入与同行间的价格战中。实际上,此时的企业就处在绝对需求过剩的市场中。在这样的市场上,中小企业一般都很难赢,因为它们没有足以与大企业匹敌的资金和规模实力。沿着已有路径没有胜算,出路就只能在于另辟蹊径式的创新。比如,中国动向所经营的Kappa品牌,起初在竞争激烈的运动服装行业也频临被淹没,后来他们打破惯性思维,把客户定位从原来的运动族改为崇尚运动但不运动的一类人群,引入时尚化运动服装,就此开辟出一个红火的运动时尚化市场。

  中国动向之所以敢做这样的市场重定位,是因为它们在中国市场上发现了这样一批人的需求,他们想运动、需要运动,但往往因为各种原因没有去运动,而一套时尚、舒适、可以穿在运动之外场合的服装,既可以让他们在有条件时随时运动,又可以安慰他们缺乏运动时的不安心理。显然,要实现这样的不走寻常路,需要有发现、探索的意识和能力,能够对客户需求进行深入骨髓的洞察和穿透。而这种能力,对有的企业来说,是与生俱来的,它们拥有天生对市场敏感、有洞察力的老板或者其他人,但是,不是所有的企业都有如此的幸运。不过,肖明超认为,这种能力也是可以通过培养来获得的,“有很多工具和方法。关键是企业家要有这样的意识,要花时间,到客户和合作伙伴中去,重视他们的意见和投诉。”

  发现市场需求后,还要有能力满足需求。星巴克的颠覆者85度C咖啡,在发现不少人只是把咖啡当成饮料需要便宜、便捷时,他们推出了比星巴克便宜1/3但质量、口感毫不逊色的咖啡。在危机盛行的年代,它们在中国台湾击败了星巴克。支撑85度C赢利的诀窍在于它发明了咖啡外带模式。推动客户买完咖啡后就离店,可以让它们每家店的面积缩减到足够小。这种模式让它可以用极少的资金解决了连锁店的房租,以此节省的成本足以弥补降价的空间。显然,如果他们创新不出咖啡外带模式,他们就很难抓住消费者追求咖啡性价比的市场空间。同样,本专题案例中的雷士照明,也是凭借为客户提供光环境解决方案而摆脱了照明行业的低水平竞争。为了实现这样的市场瓶颈突破,10多年来,他们一直致力于专业技术的研发和专业资源的整合。

  创新能力的打造,还需要另一个关键因素,就是资金。凭借着前后两次融资,本专题案例中的另一个企业文思创新突破了既有市场空间,并创新了管理模式。据此,在强手如林的软件外包国际市场上,它们站稳了脚跟。

  成也企业家,败也企业家

  创新可以解决市场和商业模式的问题,但是解决不了战略和人的问题。这类瓶颈主要产生于企业家这边。如果企业家只顾眼前利益、只为了赚钱,那么,他就不会制定长远的战略,也不会为未来投资,包括对人、对能力。显然,这样的企业发展到一定程度,一定会出现方向模糊、人员缺乏、组织管理模式不得力的瓶颈。反过来,那些成功逾越瓶颈的企业,一定拥有一位人格出众、抱负远大的企业带头人。本次专题案例中的天正集团,之所以能在20年内成长为百亿企业,就在于中学教师出身的创始人高天乐志存高远,并在企业创办早期就用股权、授权都手段蓄积了一批精兵强将。依靠这批干将,天正在竞争激烈的低压电器行业未雨绸缪地打破了一个个瓶颈。

  有人认为,在中国目前特定的市场上,要求中小企业的企业家们多么高瞻远瞩、多么心胸开阔不太现实,因为他们生存在一个竞争不完全充分、资源大都被国有企业垄断的环境中。确实,不少中小企业主都对这样的环境充满了不安全感,更谈不上长远打算。不过,事实上,还是有不少企业成功于这个市场,并从此走向全球,比如中国一些细分市场的隐形冠军。因此,环境因素对那些想做成大事的企业家来说,并不足以构成阻碍。因为他们有坚定的信念,有执着的追求,有自我否定意识和包容他人的心胸。

  这几年致力于国学研究的白立新,一直呼吁企业家要借助学习中国传统文化回归良知和道德。在他看来,只有去掉自私的杂念,企业家才能突破自我局限,才能看清被竞争对手私欲所遮盖的商业真相,才能做出正确的决定。只有这样,企业家才不会成为企业发展的天花板。实际上,现在大部分中小企业主本身,就是企业发展的最大瓶颈。只有打破这个瓶颈,突破其他瓶颈才有可能。

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2019-11-19T11:37:14+08:002019-11-19 11:37:14|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |