【客户资料管理】 于肇烈:用短剑直抵竞争对手-翼发云

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【客户资料管理】 于肇烈:用短剑直抵竞争对手-翼发云

来源:客户资料管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户资料管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

      中国古代有一个三户灭秦的故事。讲的是被秦灭掉的楚国虽然人小势微,但人心不死,一心要报仇雪耻,最终扭转了劣势,战胜了强敌,让浩浩的秦国成为永远的历史。

  这个故事让我们知道弱敌亦不可小觑的道理,今天的Juniper网络公司就是这样。2005年,Juniper的净收入为20亿美元,相比于主要竞争对手220亿美元的年营业额简直是九牛一毛;Juniper全球有4,000多名雇员,其中亚太地区有800多名,而主要竞争对手全球拥有员工35,000多名,仅在中国就有员工500名。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  在这样的弱势下,Juniper战胜竞争对手似乎是一件不可能完成的任务。然而,它强劲的增长速度让人不得不在盖棺论定前多一次思考:公司2005年第四季度收入比去年同期增长34%。Gartner提供的数据显示,在全球宽带服务路由市场,Juniper以41%的份额位居第一;IDC的数据也指出,在亚太区宽带服务路由市场,Juniper的市场份额达到62%,并且在过去的9个季度里一直领先。

  公司大中国区副总裁于肇烈最喜欢把Juniper比作放在竞争对手背后的一把短剑,虽然在企业规模、力量上远远比不上竞争对手,却有敢于直刺对方胸膛的勇气。翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  你把自己比作短剑。你觉得这把短剑最大的优势在哪里?

  最大的优势是专注,专注做一些我们最擅长的事情。第一,产品上,Juniper的强项是帮助用户解决网络复杂性问题,并提供一个安全的网络;第二,我们专注在客户的需求上;第三,专注在每一个用户身上。翼发云客户管理系统位居世界前列。

  我们每天都在和竞争对手血战。竞争对手进入中国比我们要早,人力资源比我们丰富得多,产品线也很长。我不好评价我们的竞争对手,但我们更关注客户。为什么这么说呢?假设同样等级的项目,这个用户可能是我在中国的第一大用户,可能是亚太区的前十,全球的前二十,而对竞争对手来说,可能是中国的第五大,亚太区的前二十,全球都排不上名了。我们在对用户的专注上面绝对强过竞争对手。

  比如2004年底我们做过一个里程碑式的项目,Juniper拿到了中国电信下一代骨干网建设合同中的最大份额。以前中国电信骨干网90%都是由竞争对手来做的,而我们在中国电信从来没有做过一张大网,只做过区域和省里面的网。对我们来讲,这个客户对我们是太重要太重要了。那么我们怎样拿到这个单子?

  一开始中国电信要求中标的四个厂家提供设备到研究院,做三个月的互联互通测试。那段时间我们投入了巨大的资源,在人力需求最大的时候,几乎全国的人力都调动起来,整个销售队伍都变形了。因为我们的人数相对竞争对手少很多,销售要去做这个项目,本来售后支持的联络点在销售身上,这时候从销售身上直接转到售后人员身上了,以保证我们售后的支持继续做。因为不拿单不会对不起客户,但不做售后是要对不起客户的。

  这样我把人力物力调集过来面对中国电信的需求,这是当时全公司所有人共同的目标。在这个过程当中,我碰到技术上的难题,国内的工程师支持不过来,我们香港和台湾的工程师就跑到国内来支持他们,再不行,亚太区的工程师或者美国的产品技术人员就飞过来。我记得当时有线路需要检测,美国的工程师给了我们很大的支持,专门有一条热线跟我们不停地沟通,方便我们向本部咨询一些解决方案。

  就这样,我们在资源很不充裕的情况下做这些奋斗。那段时间,我的主要工作就是要让我的员工知道,虽然他一个人站在那里,但还有千军万马在后面。

  你这样做是不是有点孤注一掷?这样万一输了,代价会很惨痛吧?

  输了又怎么样呢?虽然这个项目很重要,但也只是一个项目。我要保证用户对项目实施满意,不是单子的问题,要赢得一个客户。最坏的状况是我没有拿到订单,但至少可以赢得客户的尊敬。

  我带我的团队的时候,从来不看数字。前两天我的老板问我,你这礼拜做的数字是多少?我说我不知道,我只知道我给他们的任务是多少,我从来不去看那些纪录,纪录对我来说没有太大的意义。如果我们的销售都在为了单子斤斤计较,我们根本没办法跟竞争对手打,我们必须有格局地打。所谓有格局地打,就是销售要把位置再站得高一点。我经常会问销售:明天如果你变成总经理,你会怎么想啊?肯定会是怎样让我们的客户满意。

  不关注数字,你肯定会面临上面的压力。你怎么应对呢?

  我从来不怕数字的压力。我认为只要做的是对的事情,数字自动会出来。如果我的客户对你很满意,我们就不会缺订单。我会把我力所能及的都做到,能做的沟通都做好,如果他还有需求,下次还会来找我。

  前一段时间我们有一个女孩输了一个单子。前期我们一起在做,把所有的工作都做对了,最后就是因为不定因素输了项目。当天输了单子,我看得出来她难过得不得了,我就没找她谈。第三天我叫她来我的办公室,我说你要是男的我就拉你出去喝酒了,咱俩大醉一场,回来就什么事都没了。我说你现在就不要想它了,鼓起劲再做别的,我认为你已经拿了这个单子。过了几天,我跟我的老板说这个同事赢了单没拿到数字。他就问为什么?我就把前因后果讲给他。

  对我的团队来讲,我最重视过程。我会让我的团队看他在过程里面有没有犯错误,如果有犯错误,下次就不要犯同样的错误。这样这个团队的氛围就会越来越好,大家都是做对的事情,往好的方向发展。

  你鼓励员工犯错误,什么情况是你不能容忍的?

  我们两年多只有一个销售是被我请走的,只有一个。原因就是懒惰。我们一个人当两三个人用。如果我找你问工作,过程的东西你都讲不清楚,你自己就知道没法忽悠我了。你必须告诉我我们今天站在哪里,为什么我们要站在这里。你要把过程形容出来。当你把过程搞得清清楚楚的时候就不容易乱套。

  为了清楚知道我的队伍的状况是什么,我会经常和我的队伍谈话。我刚来中国区就职就跟我的员工讲,我们是平等的。我的观念里面金字塔是倒着的、平面的。销售站在第一线,回头一看的时候就应该有人支持你,所以第二线应该是两个人,第三线应该是三个人。如果客户因为产品对销售生气,我就会跟我的员工说"兄弟你就不用硬挺着了,我带着我的老板让他们骂"。这样由我向用户解释清楚为什么这次发生了,为什么以后不会发生,用户就能接受,甚至很开心。我是服务于员工的。

  我看你的名片上都会把手机号放上去,很多做到你这个位置的高管都不会这样做。你觉得团队里面的沟通在与竞争对手的较量中起到什么样的作用?你是如何鼓励沟通的?

  在竞争中,吸收信息越多的人自然就会占有优势。我的手机一般除了睡觉时间都是开机的,方便员工和客户与我直接沟通。我鼓励他们没时间写电子邮件就打电话。

  创造一个开放式沟通的氛围很重要。我比较看重行为模式的传播,没有开放的沟通是不可能获得快速增长的。我一直跟员工说我们都是平等的,我运气好一点坐在里面,你们运气差一点坐在门口。我们都是同事,只是业务不一样。刚开始不是每个人都相信,有人说这个人好恐 怖,不知道他是不是要陷害我们。有一天,突然有第一个人因为业务问题红脸跟我讲话的时候,我就说太棒了!然后把这个例子在公司内部不停地讲。这个红脸的人也是我第一个提升的经理。事后证明他确实有能力,很有潜质,并且坚持自己的观点,敢于说出自己的想法。

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2019-09-13T15:55:07+08:002019-09-13 15:55:07|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |