【客户资料管理】 企业创新“玩”维基-翼发云

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【客户资料管理】 企业创新“玩”维基-翼发云

来源:客户资料管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户资料管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  李浩明在国企工作15年,官至正处级,却因被企业送去攻读MBA后眼界大开,遂于2000年初义无反顾投身咨询行业淘金,创立了M咨询公司。M公司专注大型国企,由于其深谙国有企业文化环境,再加上MBA生涯中学到的先进管理理论,公司产品定位精准,广受好评,一时间财源广进。

  但好景不长,短暂的辉煌后,M公司撞到了天花板。一方面,庞大的需求让咨询企业犹如雨后春笋,国外的、国内的、职业经理人的、高校学者的咨询公司纷纷进入市场,形成了激烈的竞争;另一方面,企业的“甲方”们开始越来越精,过去,李浩明凭借MBA的光环在企业指点江山,迎来的都是钦佩的眼神,现在,甲方的MBA甚至EMBA们也开始有质疑了,他们需要更先进的工具,更能被落实的方案。

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  “维基”寻找创新

  看着业绩下滑,李浩明痛苦不已,天天“约谈”研发中心主任杜一鸣。杜一鸣也急,也开始“约谈”中心的几个研发人员。终于,高压之下催生了几个新模型、新产品,但推广后,一线的顾问们却不买账,大家纷纷反映模型僵化、可操作性差、不利于客户理解。

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  约谈已经不能解决问题,李浩明直接追责研发中心。杜一鸣和下属们委屈不已,说没深入一线,研发人员都要到项目里去调研,但短短几天时间得到的信息毕竟有限,说没接触客户,研发人员也有定期回访,但客户只认咨询顾问,倒把回访电话当成了负担。研发中心俨然成为了两边受气的小媳妇。

  一切解释都是找借口!李浩明大怒,回想自己在人才招募方面的投入,你研发中心都是硕士学历,一线顾问也这么多名校毕业生,难道还没法创新了?责任就在你杜一鸣身上!于是,李浩明下了最后通牒——本月内要给出一套解决方案!

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  尽管挨了骂,但杜一鸣有了尚方宝剑。来硬的,开始以“创新小组”的名义到处抓人参与研发;来软的,甚至还学《维基经济学》中用Web2.0工具建维基工作站(Weki Station)的玩法,建了微博群,建了Q Q 群,还在公司内网的论坛上开设了“维基专区”,希望大家贡献创意。为了寻找“创新力”,杜一鸣好像找血的蚊子,到处嗡嗡飞。

  几番折腾,杜一鸣因为“抢人”得罪了几个咨询事业部的老大,但抢来的人出工不出力,根本没有贡献什么创意。说他们没有创意吧,私下里,一个个实践经验都很丰富,对于客户的需求也有把握,都是“才子”。但台面上,“才子们”一般都是找借口请假缺席“创新小组”的头脑风暴,好不容易来了也是三缄其口。要从他们口中探点东西出来,比拷问007还难!

  Web2.0的平台上更萧条。“维基专区”上,大家最多谈谈PPT的制作,转转管理文章,分享咨询过程中与客户交流的经验。一旦谈到比较深入的层次,大家就比较沉默了。微博群和Q Q上,大家只谈生活,评时事,根本觅不到创新的影子。

  杜一鸣知道,大家都是害怕自己的知识外溢,他自己可以高喊口号,宣传文化,让大家同舟共济,爱企如家,共同成长,他可以争取点费用,给大家发发书,发发U盘,发发纪念品作为奖励,但在一个个“老 江湖”和“小机灵”面前,大家都当看戏。杜一鸣彻底绝望了,黯然提出辞职,李浩明有气,尽管有过搏击商海的战友情谊,但也没有挽留。

  半年过了,M公司的业绩依然下滑,新来的研发中心主任更不给力,甚至还不如杜一鸣。李浩明开始记起来杜一鸣的好,于是相约喝茶,杜一鸣有点错愕,但也答应了。

  另辟蹊径玩维基

  在停车场,李浩明一眼就看到了从新车中走出来的杜一鸣,半年不见,曾经委屈的“小媳妇”腰杆好像更直了,身上也西装好像也是新的,大有点意气风发的感觉。茶室里,李浩明几句寒暄后,直接问杜一鸣何处高就。杜一鸣顿了顿,说出了自己在本市S咨询公司担任研究员。李浩明听过他们,S公司最近势头很猛,是M公司本地的主要竞争对手。

  李浩明给杜一鸣倒了杯茶,说你原来是我的研发中心主任,现在委屈当个研究员,有啥意思?要不干脆回来,现在公司是有点困难,但毕竟有这么大的盘子在,我们继续携手。杜一鸣笑了笑,口中表示感谢,但却婉拒了,只说“玩法不同”。李浩明不解,刨根问底。毕竟是曾经的伙伴,杜一鸣在追问之下也就交了底。

  原来,S公司采用的是一种松散的管理构架,他们称之为“合伙人制” (partnership)。他们有自己的营销部门、研发中心和各行业的咨询事业部,但人员的组合基本上是不受限制的。举例来说,营销人员一旦发现了一个市场需求,如一个交通企业可能有意开展员工非物质激励项目,他就会马上在公司内搜索可用于接单的资源。其典型做法是在公司的Q Q 群、微博群或论坛上发出 “招标文件”,一来招募咨询顾问,二来寻购咨询工具(模型和数据库)。接到信息后,有意“应聘”的咨询顾问可以提供相应资质的证明和咨询思路,有意“推销”的研发人员则可以对自己提供的产品进行初步的描述。营销人员作为“召集人”可以选择“投标者”组建团队,也可以在确定项目总监后委托其组建团队,更可以在确定核心成员后共同商议组建团队,一切都是基于性价比的判断。项目完成后,公司在核算成本并提取管理费用后,将按照项目小组提交的分配方案直接向项目小组成员支付收益。

     

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2019-07-17T19:37:22+08:002019-07-17 19:37:22|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |