【客户资料管理】 进入国际市场的捷径-翼发云

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【客户资料管理】 进入国际市场的捷径-翼发云

来源:客户资料管理

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    北京欧博音响技术公司在1994年初创时,一定没有想到,10年之后,公司居然能够做到中国高端Hi-Fi行业的前几名,毛利润达到50%-60%。而位居山城重庆的隆鑫集团,1999年才开始做出口,在”摩托车之都”是个十足的后来者。仅3年之后,年出口居然超过了一亿美元,在全国摩托车行业位居前列。


    无论是欧博还是隆鑫,和世界级对手相比,他们在各自的核心技术领域并不占多少优势:Hi-Fi产品一贯是欧美厂家的天下,而摩托车则是日本品牌最有发言权。欧博和隆鑫的成功表明,中国出口企业的创新,需要明确自己的位置,即使没有领先的核心技术,只要找准突破口,根据市场需求不断调整,并坚持不懈地执行下去,中国出口企业同样能够扬长避短,赢得竞争。


独特定位创新产品


    产品创新一定意味着掌握产品核心高端技术?不一定。中国企业在产品研发方面,在核心技术上往往无法领先,至少不占优势。但在自己擅长的领域,如外观设计、功能搭配等方面创新,同样可以取得领先。


    欧博从一开始,就避开竞争激烈的传统音响产品,创造性地选择了”缝隙市场”-在北京中关村做了一年的电脑组装、小赚一笔之后,决定进军Hi-Fi行业。欧博独特的市场定位,除了公司创始人个人兴趣爱好的影响之外,更重要的是Hi-Fi在欧美发达国家和港台都很流行,但当时在国内还是凤毛麟角,国内还没有一个叫得响的品牌。该行业潜力大,投资少,进入和退出成本都很低,适合欧博这种刚起步的公司。在经营模式上,欧博创造性地走”零库存”和”准时方式(just in time)”的按单定制销售战略。这种”小批量、高利润”的运作模式为欧博后来的腾飞打下了坚实的基础。


    目前的欧博,规模和实力在业内已不可小视。欧博产品在国内高端市场一枝独秀,在国际市场也是耳熟能详。在国内外权威媒体机构,包括中国的《音响世界》、日本的《MJ无线电实验》、德国的STEREO、法国的diapason测评中,欧博的产品各项性能指标和国际品牌比较也毫不逊色。


    说起产品创新,欧博有自己的见解。Hi-Fi在国外已经有了上百年的历史,但在国内不过十来年,核心技术都掌握在别人手中,因此欧博从一开始在技术方面就采取了”拿来主义”,而刻意从其他方面寻找突破。


    即使在今天,欧博也不觉得技术上的同质化有什么不好。其实,核心的元器件都很容易买到,这方面没什么秘密可言。但产品最怕没有特色。中国产品如果在外观设计和加工工艺上多下工夫,其中包括外观、颜色、图案、形状和搭配等,符合市场的习惯和要求,加上在制造成本上所占的优势,取得成功是迟早的事。


    在国外,Hi-Fi产品成为很多音乐爱好者家中必不可少的摆设,并日渐成为家居装饰的重要部分。这类产品的外观和美感设计需要迎合买家的口味,符合他们的消费习惯和居家要求。由于东西方文化的差异,有些在我们看来非常一般的设计,却在国外风靡一时,这就要求厂家对当地的文化、风俗乃至宗教有很深的了解,才能在产品设计上迸发出灵感。重要的是,同样的外形创意,国内依靠低廉的成本来完成,这就产生了竞争优势。


    为了在外形设计上满足国外买家需要,欧博在考察Hi-Fi产品本身的同时,对国外的建筑、家具、室内装饰进行全面的了解和研究。在此基础上,聘请工艺美术方面的教授和专家进行设计,然后从技术的角度确定产品开发的可行性,最后再跟国外的合作伙伴进行沟通。三者的结合,使欧博产品”卖点”层出不穷。


    欧博的部分产品吸收了建筑的特色,比如教堂外形,或者将木头应用在产品上,增加了亲切和温暖的效果。”所有这一切,并不会增加太多的成本。问题是你要想得到,而且要提前一步。”该公司创始人刘朝晖说道。


    在工艺上,先进和落后不是绝对的,关键是看如何运用。以Hi-Fi行业的面板为例,在设计和工艺方面,国外多采用自动设备完成,而国内则多是采用手工制作。虽然速度和准确度稍差,但灵活度更大,风格上更趋人性化,很多细节地方是自动设备无法达到的。而且,手工的成本比自动设备便宜很多,尤其在批量不大的Hi-Fi制造领域。


    在技术同质竞争的环境中,Hi-Fi领域更多的是比外观设计和文化底蕴,在这方面,北京具有其他地方无法比拟的优势。欧博产品设计的领先,和公司地处北京、管理层较高的文化背景有着密不可分的关系。


市场导向后来居上


    隆鑫集团在出口创新上,选择了一条和其他企业不一样的战略,即先有市场,再做产品。在充分调研目标市场具体需求的基础上,有的放矢,推出适合当地用户的产品。


    隆鑫集团自1993年成立以来,一直致力于摩托车发动机的研发和生产,产品全部供应国内市场,经济效益不错,所以也就没有考虑出口的问题。直到1999年,由于国内市场的竞争愈演愈烈,利润持续下降,公司才开始将目光转向国外。


    在摩托车行业中,日本品牌是一枝独大。尽管中国企业在技术领域的研发不断改进,但在核心技术领域仍无法和日本产品抗衡,日本产品成为世界范围的强势品牌。除日本企业之外,中国诸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫进出口公司总经理程健回忆,当时重庆的几个摩托车巨头,如嘉陵、力帆等企业,凭借自己强大的国际营销能力,早已成功进军国外,在越南、中东和非洲等地都已占有相当的市场份额和知名度。作为后来者的隆鑫,要在当地市场分得一杯羹,困难程度可想而知。


    但后来者同样具备自己的优势。隆鑫可以从先行者处学到宝贵的经验,力求少走弯路。更为重要的是,隆鑫启动了一套全新的销售模式:市场导向,产品后行。


    摩托车行业在出口时大多采用的战略是,将自己在国内的产品直接向国际市场推销,这样可利用现有资源,但很多产品不符合当地的实际需求,导致货不对路。隆鑫在汲取同行教训的基础上,启用了以市场为导向的全新出口战略。在出口到目标市场之前,隆鑫对当地市场进行全面的了解和分析,根据当地市场需求的独特之处,开发适销对路的产品,或对现有产品在外观、局部设计上进行一定的调整,制定出全新的产品创新战略。


   

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2019-06-11T21:55:40+08:002019-06-11 21:55:40|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |