【客户资料管理】 新视角-翼发云

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【客户资料管理】 新视角-翼发云

来源:客户资料管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户资料管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  有许多陷入困境的公司,从破产的航空公司到经营不善的汽车制造商,都把希望寄托在CFO身上,让CFO升任CEO,带领企业走出困境。一个很好的例子是英国大东电报公司(Cable & Wireless)。大东电报公司在亚洲有着很广泛的业务,两年前任命吉姆·马什(Jim Mash)为CEO。马什最早在毕马威会计师事务所任会计师,之后跳槽到英国零售商Boots公司担任部门财务主管,接着升任战略总监。此后,马什又在毕马威的咨询业务部和一家光纤网络运营商Energis担任销售和营运的职位。现在,他需要利用自己的财务技能来迎接职业生涯中最大的挑战:将大东电报公司管理不善的电信业务变得更为贴近消费者、更为灵活,同时提升盈利能力。在与本刊亚洲版的对话中,吉姆讲述了财务背景是如何帮助他成为一名称职的CEO。

  你有在四大会计师事务所工作的经历,还曾经担任过企业部门财务主管和高级销售主管。这些经验是否对你跃升为CEO起到了很大的帮助?

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  我之所以能成为CEO,完全是因为我曾经担任过财务主管和销售主管,这些经验拓宽了我的视界。我坚持认为,如果要成为公司最高两个级别的经理人,你必须拥有在各个部门历练的经历,因为这能帮助你了解别人的想法。

  我们发现越来越多的CFO成为了CEO。你是否认为对于CEO而言,财务的背景变得越来越重要?

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  我认为现在市场竞争愈发激烈,相应地对公司的财务指标要求也越来越高,你必须在严峻多变的市场中确保回报。这就使得做出正确的资本投资决策变得更为重要。

  这一点在电信行业里显得尤为重要,因为从财务管理的角度去看,电信业是一个很复杂的行业。一方面,我们运营电信网络需要大量的资本开支;另一方面,从营收来讲赚取的是大量小额的交易。因此我说我们这个行业真的十分复杂。

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  你将大东电报公司的关注点从消费者和小型商业客户转向了大型企业客户,这是否改变了公司的盈利模式?

  新管理层接手之后,我们首先就宣布将不再为90%的客户提供服务。当时一些媒体的反应十分强烈,不过他们在报道中刻意忽略了一点,那就是这90%的客户只为公司带来了4%的盈利。想想看,一旦摆脱了如此巨大(却不盈利)的客户群,我们就能腾出手来更好地去为大客户提供服务了。

  在电信行业有着一种追求规模的传统,关注点除了销售额之外还是销售额。我也关注销售额,但是首先这种销售必须是好的销售。因此,解除对90%客户的服务虽然对销售额有着巨大的影响,但对盈利的影响则微乎其微。

  电信业是一个资本密集型行业。许多业内人士都认为我们必须在前期投入大量资本,我们现在做的就是把关注点从营业额和毛利转到现金流和净利润上来。对于财务人员而言,这是不言而喻的,但是这对那些一辈子都在电信业内的人而言却十分困难。

  因此,虽然有很多桩交易我们都有可能去做,但是有时在仔细研究之后我们会决定:“我们不感兴趣,因为它无法达到我们预期的盈利水平。”我们的一些竞争对手可能仍然拥有“通过并购不断做大”的心态。我们所自豪的是我们对于那些前景不好的业务敢于说不。

  那你的财务和销售背景是否能帮助你主导这一变革?

  这是至关重要的一点。我做财务主管的经历让我能够清楚了解股东价值的商业意义到底是什么。而我在销售和零售业的经历则让我深刻体会到对客户关注的重要性。

  你与公司CFO的关系如何?毕竟你们有着相似的背景。

  也许你应该去问他(笑)。我们都有着财务和销售的背景,因此我们对于业务的认知程度相似。区别在于他对于细节的关注度比我高得多。我们对于如何获得正确答案都有着敏锐的直觉,但是他必须亲自动手用表格演算,确保数据的正确,这是他的工作。我们之间的配合很默契。

  另一点是我们有着类似的背景,如果有财务甚至客户相关的问题,我都能够完全信任他,放心让他替我解决。作为CEO,对CFO有着完全的信任十分重要。这能够帮助你更好地利用自己的时间,发挥自己的长处。

  在与CEO合作的问题上,你会给CFO提出怎样的建议?

  对于我而言,最重要的一点是CFO必须朝着最终目标不断根据情况的改变而修订方案。这其实也很简单,比如说在经营管理中采用合适的滚动预算。我遇到太多的财务总监仍然在经营管理中采用年度预算。我认为采用滚动预算能够更好地帮助我们关注和讨论业务的变化。再有,就是你不希望从CFO那里听到什么意外的消息。

  对这份CEO的工作,有没有什么是你没有预想到的?

  你在担任CEO之后学到的是不断灌输一系列简单理念的重要性。你必须这么去做,因为在沟通和翻译过程中一些理念可能会丧失。我们在40多个国家有业务,我会随机抽取30名年轻员工,去和他们展开座谈,了解我们希望灌输的理念到底有多少被接受了。每年我都会访问在全球各地的办公室两次,和当地的员工做类似的座谈。我没有预想到的是灌输这些重要理念竟然要花如此长的时间。

  本文经许可,摘自《财务总监》杂志2008年3月刊(www.cfochina.net)。

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2019-05-26T22:58:14+08:002019-05-26 22:58:14|Categories: 客户资料管理|Tags: , , |