【客户管理软件免费版】 金科玉律损害股东价值-翼发云

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【客户管理软件免费版】 金科玉律损害股东价值-翼发云

来源:客户管理软件免费版

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每个公司都有自己一套所谓的”金科玉律”–即使是公司自身已经改变,它们却仍被奉为圭臬。这些”金科玉律”或是产品的营销方式,或是内部流程的操作规范,亦或是一个或多个强势管理者的习惯。它们可能是一个服务于公司多年的战略,也可能一直是作为公司持续竞争优势源泉的一个核心竞争力。


    它们之所以是”金科玉律”,主要因为它们是从公司历代管理者沿袭而来并为他们所推崇的管理实践。但不幸的是,这些惯例并不总是符合股东的最佳利益,即股东价值最大化。


    企业内部隐匿着五大壁垒,屡屡阻碍企业从实现股东价值最大化中获得增长。这些壁垒包括财务核算、资本预算流程、顾客盈利性、强势部门及其经理、规模经济等方面。有些公司已经对这些壁垒进行顽强反击,为其它企业提供了可资借鉴的经验。


财务指标:掩盖经营模式的真面目


大公司里最常见的”金科玉律”,可能是公司管理层用来制定目标和衡量绩效的一套财务核算指标,它们以每股收益、投资回报或资产收益等形式在公司内扎根成长,继而根深蒂固,不容动摇。如果财务核算指标变得比基本的企业经营原则还重要,那么公司就需要重新审视自身衡量成功的标准了。


    财务核算指标从两个方面误导公司。首先,它们排斥了有关经营模式的重要经济事实。在某家电信公司,销售人员的报酬以客户合同的收入流量为基础,因此,为了提高合同销售收入,他们任意放宽商业信用和支付条件。很多时候,这些商业信用融资支持的业务交易,其营业利润率看起来要比没有商业信用支持的交易高,导致管理层误以为公司正在高利润的轨道上增长。然而,当这些业务交易的资本成本,包括客户毁约赖帐的风险,也纳入盈利性指标的核算中时,其中大部分交易实际上是在毁损公司价值。如果有一个正确的财务核算指标,管理层就能在合同签定之前预见到价值毁损,从而避免交易的发生,或者至少重新修订商业信用的合同条款。


    当公司重视财务比率甚于现金的时候,就出现了第二种误导。有一家专注于营业利润率核算的消费品公司,它拥有强有力的竞争优势并享受两倍于竞争对手的利润率。在过去几年中,它的一个业务经营单位成功地开发了一种高价格、低利润率的新产品,因此,该新产品的总利润(即收入X利润率)以绝对量而言,大大高于原有产品。但由于公司高层专注于利润率、而非利润额的核算,他们为了提高利润率,于是迫使这个业务经营单位改变已经获得成功的营销策略,这个策略性转变实际上损害了股东价值。


    在选择使用财务指标进行战略规划、绩效评估以及投资决策时,公司应该采用一个指标,囊括所有的成本,尤其是资本成本,并在财务比率与利润额之间更重视后者。一个纯粹以价值为基础的指标,是此问题的最佳解决方案之一,经济利润,即税后营业净利润减去资本成本的差,就是这样一个指标。与其它指标相比,”经济利润”更能切实地揭示公司是在毁损还是创造股东价值。



资金预算:忘了”天下没有免费的午餐”


资本预算流程的主要目的是创造而不是毁损公司价值。但具有讽刺意义的是,影响大多数公司创造价值的第二个壁垒恰恰就是资本预算流程。


    大多数资本预算体制的基本问题是存在一种”物稀、免费”的观念。许多公司营造出一个”资本是稀缺的”氛围,但可笑的是,它们并没有相应地向使用资本的下属运营部门收取任何费用。在这样的预算体制中,为了保障资本来源,部门经理就会尽其所能,在一个项目的前期低估它的预期投资,以造成该项目潜在利润高的假象。而项目一旦开工,他们就会想方设法去保障额外资金的投入以维持该项目,因为他们知道这样做几乎没有任何惩罚。


    有个磨粉厂开始运营不到一年,就因为机器超负荷运转带来意想不到的更大磨损,而要求增加投资。第二年,该厂又由于现有生产能力不足而需要扩建仓库。原来,工厂管理层认为只要机器设备等问题能够自行改善,就不需要增加投资,因而并没有把这些额外投资纳入初期的资本需求中,否则就会使初期的资本需求显得过高。特别是在管理层对整个工厂的经济赢利性一无所知的情况下,更是如此。


    为了解决问题,公司应该采取”零基预算法”。这种方法意味着公司高层每年在掌握实际投资额和资金需求额的基础上,对事业部、工厂等每个利润中心的赢利潜力进行评估。如果某业务预计会赢利,就按需进行投资。否则,除非该业务能够显示为公司整体上创造价值,投资将会告一段落。


顾客至上:究竟错在哪里


正如很难改变资本预算体制那样,公司管理层还固守着”顾客至上”这条金科玉律。尽管从顾客服务的立场来看, “顾客至上”是正确的,但也很有可能的是,某些客户并没有为公司带来利润,从而损害了公司收益。平均而言,5个顾客中只有1个会为公司创造价值。在争取和挽留客户的过程中,许多公司却致力于那些几乎不能给公司带来价值的客户。


    举个例子,一家木材和纸张制造公司拥有大量的不能为公司带来利润的客户,并且对哪些客户能为公司创造价值知之甚少。结果,该公司没有区别对待,而是以类似的方式服务所有客户:每个客户无论能否为公司带来盈利,都受到一流待遇。即使对那些一个月内重复下订单导致生产计划和物流供应混乱,从而使成本剧增的客户,该公司也没有给予相应的惩罚.


    同样地,尽管客户订货的数量和运输方式存在差异,严重影响货运的成本,该公司也是给予所有客户类似的货运方案,这样做的最终结果是,该公司几乎在所有的产品市场和资本市场上比同行逊色。


     

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2019-11-26T10:59:46+08:002019-11-26 10:59:46|Categories: 客户管理软件免费版|Tags: , , |