【客户管理软件免费版】 从华为说供应链运营的短板-翼发云

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【客户管理软件免费版】 从华为说供应链运营的短板-翼发云

来源:客户管理软件免费版

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CRM系统专栏

刘宝红
西斯国际执行总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

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  《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话,说由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为作了很多投资,比如营收的10%投入研发,雷打不动,每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,全球难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

  供应链运营是短板,这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员:公司要生存,不但要有好产品,而且要有好运营——就你们公司来说,你觉得是产品更好,还是运营更好?我期望的答案是后者,因为媒体上连篇累牍讲的,都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距;而运营问题,即把质量做好、交期做短、成本做低,在我们这样一个“低成本”的生产大国,理所当然应该做得不错。但得到的答案十有八 九恰恰相反。起初我想这会不会是偏见,因为学员大多来自供应链运营领域,对自己职能的不足之处了解太多,看到的只是负面。但是,在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中,答案也是一样:我们的产品有改进之处,但供应链运营更差。翼发云客户管理系统位居世界前列。

  仔细想想,也有道理:正因为明白产品、技术差距大,本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来,这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了,因为人口红利和偏低的汇率,反倒被表面的低成本所掩盖,没有得到足够的重视,时间长了,就成了短板。这就如一家老两口,太太不是这里疼,就是那里疼,一副病泱泱的样子,三天两头看医生,反倒长寿;倒是从来没嚷过一声的先生,大家都觉得没事,结果突然一病不起,竟然先走了。

  其实在本土企业里,很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年,华为全面导入IBM的管理方式,集中体现在两大主要流程上,其中一个就是集成供应链(ISC),这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是,华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建,在过去成十年,由于华为业务的多元化,从通信设备发展到终端手机,以及企业服务业务,这种单一的供应链难以适应不同业务的需求,比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制,只是给供应链打上种种补丁,让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进,比如对端对端的流程改进(还没有结束),就是这种种努力中的一部分。

  相比而言,本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业,都是行业的佼佼者,有些在研发方面有一流的海外团队,产品设计水平挺高,产品出口到世界主要市场;而运营方面了,却连ERP都没有,每年成百亿的生意,几十亿的采购额,主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统,但是一些基本的功能,比如物料需求计划(MRP)都没有上线:客户订单来了,材料清单虽然可以打开,可是没法跟材料的库存冲减,需要人工一条条来判断,以确定采购量。想想看,光由人来做ERP 做的事,那得多少人啊,准确度还不算。

  或许有人会说,这是供应链的信息系统,说明不了什么:在系统和流程上,我们没法跟全球一流的企业比,可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点,比如把高管送到井冈山,学习革 命精神。这这就像当年朝 鲜战争,美军装备好,但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实:系统、流程上的不足,很难由人员来弥补;没有一流的系统和流程的支持,不管员工是多么有干劲,充其量是拿着大刀长矛打现代战争。虽说不幸的家庭各有不幸,但在供应链运营水平低的公司,症状却都很相像:库存堆积如山,但客户要的却没有;供应链运营忙如热锅上的蚂蚁,从计划到生产到采购,干的活儿都一样:催料;生意做了不少,但成本更高,而且越来越高—-一旦业务量增幅下降或不增长,公司的成本压力就山大,盈利空间被一再挤压。

       

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2019-06-24T20:56:45+08:002019-06-24 20:56:45|Categories: 客户管理软件免费版|Tags: , , |