【客户管理系统哪家好】 麦德龙“万得城”为什么失败?-翼发云

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【客户管理系统哪家好】 麦德龙“万得城”为什么失败?-翼发云

来源:客户管理系统哪家好

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  万得城折戟中国市场,其并非真正创新的“羊群式”商业模式难辞其咎。任何企业在涉足新市场时,必须破除移植化思维定势,并针对特定的市场土壤,进行充分的市场研究,摸索一套真正创新的本地化的商业新模式,这才是企业成功的关键所在。

  经过两年试水,麦德龙还是决定终止旗下消费电子连锁卖场万得城的中国业务。2013年3月11日,这家欧洲最大的消费电子连锁品牌正式关闭中国市场门店,全面撤出中国。

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  是什么原因使麦德龙的万得城黯然退出?麦德龙此次遭遇“滑铁卢”对自身及合作伙伴将产生何种影响?麦德龙继续描绘中国业务版图,关键应落笔于何处?

  万得城模式弊端

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  “巴奴越受羊贩邓特诺诟辱,乃购其一羊驱之入海,群羊见之均起而效尤,纷纷投海,卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中。”这是拉伯雷《巨人传》中的一则故事,群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景,也许会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。“羊群式”商业创新是指企业在涉足新的市场环境或新的行业时,未经充分的市场研究,对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植,是一种模仿、复制式行为,其本质并非真正的创新。此次万得城折戟中国,愈演愈烈的电商冲击是原因之一,但一再的“羊群式”表现,麦德龙本身恐怕也难辞其咎。

  照搬买断式经营。在中国家电零售市场,规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营,这种方式虽使万得城在某些地区市场、某些时段获得独家经营权,但现款现货的模式意味着若欲开出新店,万得城必须垫付一笔可观资金。在“现金为王”的时代,国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业,相比之下,买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。

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  同时,规模又直接关系到产品的进货价格,规模上的巨大差距,导致万得城在采购成本方面,比国美、苏宁等至少高出5%,万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。理论上,企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化,以不变应万变,只能坐等被市场无情淘汰。万得城简单地复制百思买的经营方式,认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新,不可避免地走向了失败。

  坚持会员制模式。万得城在客户定位上采取企业用户的卖场业态,这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争,但这种模式的客户群有限,难以被大范围接受,且“非会员不能进入”“个人不能办理会员卡”的规定,也引起了一些散客的不满。

  此外,和百思买类似,万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样,万得城打造的“体验店”模式,并没能对市场掀起一股“风潮”,反而陷入了被竞争对手包围的境地,国内很多消费者将万得城门店当做“体验中心”,只玩不买。会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。

  盲信店长负责制。店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码,也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。万得城将权力充分下放给店长,另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性,但实际上,万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面,而对于商品的采购,仅有建议权,实际上与国美、苏宁的做法相比,无太多实质上的不同。

  波及麦德龙

  “羊群式”商业创新,毫无疑问为万得城埋下了失败的隐患,此番麦德龙终结万得城业务,到底将会产生哪些影响?

  资源投入覆水难收。经营不利,是万得城终结的最根本原因。数据显示,2012年前三季度,万得城中国的销售收入仅为1亿欧元,而全年预计亏损高达4000万欧元。实际上,至2012年年中,万得城的所有门店就已经陷入了全局亏损状态,低迷的业绩严重拖累了万得城的继续扩张计划。眼下,能否为万得城寻找到合适的接盘者,还将继续困扰着麦德龙。终结万得城的所有业务,不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有形资源将一去不返,还意味着万得城业务持续的两年间,麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。

  整体模式难以为继。中国连锁百强名单中,麦德龙的销售规模不及家乐福、沃尔玛的1/3,在国内外资零售商排名中也仅列第十。麦德龙缓慢扩张的原因,很难绕开它的整体模式,随着万得城退出中国,其整体模式再次遭到了质疑。“整体模式”是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系,麦德龙“批发商”的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式,能否继续适应中国的零售业土壤,都是麦德龙亟待重新思考的问题。

  合作关系恐受影响。万得城系麦德龙与富士康的共同合作项目,显然,双方最初都对合作寄予了厚望。麦德龙认为,借助与富士康的合作,能够争取部分3C产品的低价优势,同时也是万得城本土化的一大“利器”。富士康方面则将万得城视为其在中国大陆最重要的销售渠道之一,希望万得城能够担当在一线城市与国美、苏宁PK的重任。然而,3C产品只占万得城所有产品的一小部分,与富士康合作很难从根本上改变万得城的采购成本劣势。万得城项目最终终结,对于急于打通科技业“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言,影响可谓不小。

  创新模式再审视

  当前,外资在超市选址和税收方面均享有“超国民待遇”的时代业已终结,内资超市反击逆袭的势头将更为凶猛,在外资超市整体强势地位不复存在的形势下,麦德龙选择逆势而上,应更为审慎,对于麦德龙来说,将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机,进行深度的自我审视与调整,以此为基础创新商业模式,将比专注于规模扩张更为有效。笔者认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作:

  尽快破除移植化思维定势,创造本地化商业新模式。麦德龙应以万得城“羊群式”创新的失败为鉴,破除“跨区域移植成功经验”的思维定势,在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究,针对中国市场创新商业模式。

  有效释放品牌动能,开发潜在目标客户。德国企业素有的严谨精神和专业态度始终在全球范围内享有盛誉,消费者对于德国制造的信赖,他国产品也难轻易逾越。在未来面向中国市场的商业模式创新中,麦德龙应更为重视品牌的力量,将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中,用数年来积累的品牌影响力,感召更多消费者加盟其会员体系。

  充分挖潜客户资源,引导消费需求新趋向。一方面,麦德龙应继续完善其客户体系,如限时、限地适度加大会员制的弹性,让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会;另一方面,可在大数据时代来临之际,以严格保护会员信息安全为前提,深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会,通过对消费心理、消费行为的不断研究,以产品和服务创新引导消费趋向,在加固会员忠诚度的同时,实现新的商业价值创造。

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2019-12-13T09:46:05+08:002019-12-13 09:46:05|Categories: 客户管理系统哪家好|Tags: , , |