【客户管理系统哪家好】 亚洲的批发银行业:制胜新战场-翼发云

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【客户管理系统哪家好】 亚洲的批发银行业:制胜新战场-翼发云

来源:客户管理系统哪家好

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  对于企业和投资银行而言,很少有其他地方具有比亚洲更强大的吸引力。在最近这次金融危机中已证明具有恢复力的金融系统支持下,亚洲地区继续享有高于更为发达的西方市场的经济增长率。而且,在未来2~3年里,大多数银行业务新的收入前景看起来分外诱人。

  截至2009年,亚洲占到全球企业银行业务收入的36%,以及全球资本市场和投资银行业务收入的21%。麦肯锡的全球研究确定了在未来五年中价值2000亿~2200亿美元的机会,并指出,这些比例可能还会升高(见图表)。例如,我们估计,到2014年,在全球批发银行业务收入所有新的增长中,有45%将会发生在亚洲地区,而且,“新兴亚洲”1 的增长速度将比“发达亚洲”2 快3倍左右。

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  图表 1: 亚洲的批发银行业务提供了各种机会。

  所有主要的全球性企业都已建立了“滩头阵地”,或者正在评估这样做的多种选择。有一些企业选择了内涵式增长:例如,摩根士丹利与三菱UFJ金融集团成立了一家合资企业。另一些企业则采取了收购路线——例如,美林公司收购了自己在印度的本地合作伙伴。

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  这支银行业大军将亚洲视为其争夺批发银行业全球霸权的一个重要战场。但是,雄心勃勃的本土银行也不再满足于固守利润率相对较低的大宗商品贷款业务,它们也正寻求在更诱人的资本市场和投资银行业务中增加所占的份额,各方的竞争在进一步加剧。

  基于我们与一些一流金融机构的合作研究,以及我们自己的研究,我们认为,能够做到以下几点的金融机构将最有可能抓住未来的各种机遇:

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  将自己定位于为中型企业提供服务的一级银行,近年来,这些企业的许多服务需求未能得到满足,特别是在贷款、交易银行业务和一般性固定收入、货币和大宗商品产品领域。

  培养能从诸如资产管理和资本市场等业务活动中赚取服务费用的技能。

  先通过提供融资和与贸易相关的服务,将那些正在其国内市场以外拓展业务的亚洲企业作为目标客户。

  使自己的组织适应各种机遇和细分市场,而不是固守产品和客户“孤岛”,并提出一种不仅仅是提供金钱报酬的员工“命题”。

  战胜一级银行

  在亚洲运营的银行总有一些专门为大型企业和特大型企业服务的业务单元,但并非总有为中型企业服务的部门。中型企业客户往往是由企业银行——或更糟的是,仍然由消费者服务部门——提供浮浅的服务。根据我们的经验,具有大型和中型企业混合组合客户的企业银行客户关系经理,往往只能从中型企业客户那里赚到自己收入的10%~15%。

  这是一个被错失的机会。根据我们的估计,在整个亚洲,到2014年,来自中型企业客户的收入可能会高达1850亿美元。但是,这块“蛋糕”并不会平均分配。在服务于中型企业细分市场的一级银行与其他银行的净资产收益率和客户份额之间,存在巨大的差异。

  以香港为例,在那里,一级银行的客户份额为40%,净资产收益率为33%;二级银行的客户份额为20%,净资产收益率为24%,而那些只为客户提供很少服务的三线银行的客户份额为6%,净资产收益率为16%。赢家似乎会拿走大部分好处——如果不是全部好处的话。

  在整个亚洲,到2014年,来自中型企业客户的收入可能会高达1850亿美元。
为了占据有利的竞争地位,挑战者需要分析客户如何与不同级别的银行组织互动,可能还需要重建客户关系模型;挑战者还必须找到有效提供非贷款产品的方式,确定如何最好地定制信贷,并确保自己能克服组织冲突,捕捉到随之而来的私人银行业务机会。

  客户关系管理

  中型企业通常依靠银行信贷来为自己的增长融资,因为它们大多数的规模都没有大到足以获得资本市场融资。因此,银行的客户关系及信贷经理在与中型企业客户的互动中发挥着举足轻重的作用。然而,需要采用的方法却与为大型企业服务时完全不同,而且在某些方面要求更高:例如,中型企业细分市场的客户关系经理最有可能通过投身于与客户互动的大量“接触时间”,以及通过可以主动提出帮助客户解决问题的创意和解决方案,使他们自己在竞争对手中“鹤立鸡群”。这种做法与许多银行为大型企业服务时采用的方式截然不同,服务于大公司的客户关系经理往往只是充当为产品专家把关的角色。

  一种更适当的信贷模式

  普通信贷不再能满足大部分中型企业客户的需求;银行必须开发新的定制产品和服务,并抛弃那些一般化、一刀切的产品组合。这就需要平衡的集中决策与适当的当地投入:集中决策对于管理产品的复杂性必不可少,而当地投入则适合那些可能还不是全国性的佼佼者,但渴望如此的企业。成功的银行企业已经开发了各种工具和方法,其中包括:定性的信用评估方法,用于帮助一线部门筛选信贷申请,并最终由中央集权的委员会审查批准;基于部门的明确准则,可以节省时间,并提供最低贷款标准;以及各项具有创新性的政策,如邀请一线管理人员参加中央集权的信贷委员会遴选信贷申请的会议。

  非贷款产品

  虽然中型企业客户主要依赖银行信贷来满足自己的核心需求,但它们越来越多地需要其他一些服务,如资本市场和理财产品。但是,由于批量较小,银行的产品专家们往往不太愿意提供非贷款服务;如果他们的动机是为了使收入最大化,他们自然可能会把自己的精力和时间放在更大的客户身上。

  有几种方法可以解决这个问题——一些金融机构甚至可以考虑建立一家重点面向中型企业客户的投资银行,以满足客户的资本市场融资需求——而另一些金融机构可以找到各种组织机制,鼓励产品单元重视这种机会。关键是要强调这些收入来源的潜力,而不是立竿见影的、不一定非常具有吸引力的眼前回报。

  不要忘了私人银行

  将拥有大量私人投资组合的企业高管作为目标客户似乎是显而易见的——但实际上,银行要获得这些协同效应往往需要付出艰苦的努力。一些内部组织问题,包括客户关系经理之间在激励问题上的矛盾纠纷,以及关于“指定信贷”分配问题的争论(例如,对于一位企业高管利用其个人能力拉来的任何业务,安排企业信贷的个人是否也应该获得认可和奖励?)。有两种主要的方法可以解决这一问题。金融机构应该对照简单的转介和奖励计划,权衡考虑一种更一体化的组织结构的优点。我们与两家刚好在东盟地区采用了这种综合方法的银行合作的经验表明,回报相当丰厚——净资产收益率至少提高了4%~5%。

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  在整个亚洲市场,外资银行往往主宰了资产管理和资本市场业务中那些净资产收益率高的服务费收入项目,而本土银行更侧重于提供低利润率的信贷和支付产品。在大部分东盟国家(新加坡除外)以及印度,本土银行声称,它们的收入只有10%~15%来自投资银行业务(其余85%~90%都来自贷款收入)。

  因此,本土银行的中型企业投资组合的净资产收益率仅为10%~15%,与此相比,外资银行从它们在亚洲的批发银行业务中获得的净资产收益率为20%~30%。本土银行应当着手利用其健康的资产负债表和广泛的关系,来提高自己服务费收入业务的收入份额。它们可以通过制定更系统的客户规划,重视特定产品营销所需要的技能,以及提高自己的谈判能力,来实现这一目标。

  系统的客户规划

  认真对待这种机会的银行,必须在整个银行产品范围内——而不仅仅是针对存贷款业务的发展——制定目标和预算。他们应当分析客户的需求,以评估其对这些金融产品的可能需求。这一流程的第一步是绘制一张当前的客户-产品关系图,该图显示了客户使用产品的情况,确定目前提供每种产品的这些银行,并表示出它们各自在客户“钱包”——即客户在银行产品和服务上的总开支——中所占的份额。第二个步骤是,准确地找出负责产品决策的主要客户高管,以及在该银行负责保持客户关系的人员。下一步是,银行根据任何已知的信息,比如说,该企业的扩张计划、并购愿望和运营变化——或许是增加了一家会对营运资金造成压力的新工厂,对客户今后的需求进行评估。最后一个步骤是,针对该客户制定一项行动计划,以及特定产品的资金预算,包括明确的责任和时限。根据我们的经验,整个流程需要1~2周,并要涉及分析、客户讨论,以及召开一次客户关系经理与产品专家的联席会议。

   

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2019-07-18T19:14:45+08:002019-07-18 19:14:45|Categories: 客户管理系统哪家好|Tags: , , |