【客户分类管理】 向韦尔奇学习做决断-翼发云

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【客户分类管理】 向韦尔奇学习做决断-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  “世纪经理人”杰克·韦尔奇认为,做决断是企业领导者最重要的工作之一,做出正确的决断并不是件容易的事。他在担任通用电气首席执行官期间,聘用和培养了数千名领导者,他因为这方面的出色能力受到尊重。

  韦尔奇的过人之处在于,在连续、变动的决断过程中,不断总结经验,将良好的认知能力和情感能力结合起来,提高决断的正确率,带领公司走上了20年的持续增长。

  领导力大师诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯合著的《决断》一书,列举了韦尔奇和其他成功领导者做决断的许多案例,并提出了“正确的决断就是有效领导的本质”的观点。

  领导者带领企业走向成功涉及的决断领域主要有三类:人的决断、战略决断和危机决断。决断从来不是一个结果,而是一个基于情景的决策过程,分为准备阶段、做出阶段和执行阶段。下面就通过韦尔奇为自己选择继任者的决断来演绎这个过程。

  准备阶段:韦尔奇在1985年就开始为继任者的挑选做准备了。他和副董事长拉里·博西迪、人力资源部门一起合作18个月,拿出一份白皮书,构想了通用电气未来领导者需要面对的九个挑战和要达到的十个标准,并建立了候选人名单。

  在90年代,韦尔奇将候选人名单缩短,将最终入选的三个候选人调到总部工作,让他们分别负责三个业务集团,比试谁在各自的部门里干得更出色。

  同时,他邀请董事会参与这一决断过程,让他们下属的小组委员会到每一个候选人那里去,三个候选人自己安排行程,为委员会举行招待晚宴。董事会最终会拿出一份评选候选人的书面报告。通过董事会与候选人的会谈和深入的评价反馈,韦尔奇做出正确决断的客观性更加充分。

  做出阶段:韦尔奇公布首席执行官的继任者是杰夫·伊梅尔特时,不仅调动了董事会,还调动了新闻媒体、领导团队以及所有利益相关者。

  执行阶段:他亲自向两位落选者解释落选的原因,在确保他们没有听到任何传言前亲口告诉他们。而且在伊梅尔特继任后,韦尔奇没有马上离开,而是扮演了一年的辅导者角色。

  伊梅尔特在他的辅导下,学会了如何领导通用电气公司的所有业务部门,如何与董事会和政府打交道,怎样履行首席执行官的职责。伊梅尔特也不负众望,到2007年中期,带领公司成功实现了销售额每年大约8%的平均增长。

  正如《决断》书中说的:“长期成功是正确决断的惟一标志,经理人可以在实践中提高决断的能力,也获得有效培养他人的决断能力。”

  《决断》,(美)诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯合著,中国人民大学出版社2008年6月第1版,46元。

  做“创值销售”的高手

  创值销售是以客户为主的销售战略。管理大师拉姆·查兰指出,销售人员必须以客户为中心,提高为客户创造价值的能力,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。比如卖软件的销售员见到银行的首席信息官,如果能向他展示该软件可以帮助银行留住客户,或满足客户需求,就会更容易赢得定单。

  《客户想让你知道的事》一书中介绍了写作创值计划的三个要素,即:客户简介、创值建议和收益。同时它指出,制定创值计划需要销售员和客户多次沟通。

  《客户想让你知道的事》,(美)拉姆·查兰著,中信出版社2008年10月第1版,22元。

  唐骏式管理三级台阶

  有中国金牌CEO之称的唐骏在回顾其15年的管理生涯时,把这段经历分为三级台阶:第一阶是管业务,也就是在创业期间,思考如何经营、如何创造业绩。第二阶开始重视协调,这段时间是他到微软之后到就任总裁之前。当他成长为部门经理的时候,开始领悟到能够让团队协作,能够充分合理地调配资源是非常重要的。第三阶是升任微软中国总裁到现在,重点是如何“影响人”、“管理人”。

  他说职业经理人要实现卓越,就要遵循一个共同的管理理念:简单+勤奋,即做人要简单,做事要勤奋。

  《唐骏正传》,傅桦著,江苏人民出版社2008年月10月第1版,35元。

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2020-02-11T04:52:45+08:002020-02-11 04:52:45|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |