【客户分类管理】 业务拆分?且慢!-翼发云

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【客户分类管理】 业务拆分?且慢!-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

人们往往将商业竞争看做短跑比赛:第一个进入市场的人一定会赢。的确,先行优势的重要性已经被灌输到许多管理者的头脑中,他们一些人的思想里甚至充斥着“速度万能”的观念。

    然而,当新技术使产业面临变革的时候,那些最快做出反应的公司不一定就能获得最大的收益。事实上,选择快速夺取市场的战略会迫使他们做出一系列在长远看来对企业有害的决策。相反,那些为整场比赛---既包括早期也包括后期---选择了正确战略的企业,将最终脱颖而出。换言之,商业竞争是一场马拉松,而不是快速短跑。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

    任何公司在面对诸如数字摄影技术或互联网这样可能变革其所在行业的技术创新时,需要做出组织上的一个基本决策,即:是否应该拆分出一个完全独立运作的团队以应对变革,或者相反,使用一种更加有机整合的方式?与此同时,还要决定何时采取行动:是在一项变革正在成型的时候早点行动,还是晚一点,在很好地了解该项新技术的影响力和发展潜力后行动?

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业务拆分的利弊

看上去拆分似乎提供了一个简单的解决之道。通过将革新团队拆分出去,大型企业能够迅速、灵活且有侧重地做出反应。在拆分出去的团队里工作的人将能够迅速做出决策并适应瞬息万变的竞争环境,而且不必担心与现有业务的协调问题。这使得公司现有业务的管理也很轻松,那里的管理者不必花费时间解决新旧业务之间的冲突。翼发云客户管理系统位居世界前列。

    但是,拆分也存在着巨大的缺陷。由于彼此相隔离,企业在不经意间阻碍了革新团队利用企业最优质的资源。当然,拆分出去的业务单位能够利用母公司的部分资源,如金融资本或者品牌价值,但它们往往很难利用那些需要各方协调努力才能发挥最大效用的资产,比如营销活动和生产设施。更糟的是,拆分使协同合作变得非常艰难。通常,拆分出去的业务很难利用旧有业务以助其扩张;另一方面,旧有的业务也不能从拆分的业务那里学到有价值的经验。结果,拆分出去的业务发现自己完全就像初创公司那样运作着。

    为了理解这些问题,让我们来看一看SGI公司(Silicon Graphics Inc.)的例子。SGI是一家生产高端计算机工作站的厂商。在20世纪90年代初,SGI受到来自微软视窗NT操作系统的威胁。它的竞争者在工作站上使用了NT系统,该系统虽然性能较低,但却比使用UNIX系统的SGI的产品更为廉价。

    作为回应,SGI建立了一个在实体和组织上都实行独立运作的业务团队,来开发应用NT系统的计算机。这个新单位拥有自己的财务收支体系,并被鼓励为自己的产品开发新颖的设计。同时,它还拥有实施供应链管理、生产和销售的自由。

    这个教科书式的行动帮助SGI很快摆脱了困境,但也几乎将其断送掉。白手起家发展出一个新的企业,并且培育其必备的能力,比预想的要更具挑战性。这在整个企业造成了严重的效率低下---产品滞后,而且无法得到来自销售渠道的充分支持。

    此外,独立的业务团队不能顺利地将SGI的传统能力和商务关系应用到产品研发、生产和销售中去。最后,拆分行动给那些被留下来运作旧的计算机业务的员工带来挫折和失望。结果,那些旧的仍然担当公司生命线的产品也受到了连累。这些问题最终促使SGI不得不将独立的NT业务团队收回。但由于SGI没有为此做出任何计划,新的业务缺乏内部支持,时至今日,SGI在急速发展的NT市场中仅仅占据一小部分。

    SGI的经历无独有偶。事实上,被拆分的革新团队几乎总是需要在未来被重新整合。一项研究调查了31个被拆分的业务团队,这些团队都是被拆分出去致力于迎接互联网的挑战。一些公司是在其内部发展革新失败后才选择了拆分的方式;其他一些公司这么做是为了获取网络公司股市上的收益;当然,还有一些是接受了专家的建议。

    无论动机如何,结果都是一样的。这些拆分出去的团队都没有作为独立组织而存活下来。这并不是说他们都停业了。事实上,其中大约有1/3被母公司收回。然而,这样的重新整合往往是一个艰难的过程,并且会对母公司和拆分团队的业绩都带来损害。

    另一项对零售业的研究,将拆分出去的业务团队与在企业内部建立的新团队进行比较,结果发现后者更能够有效地创造收益。其区别是显著的:整合运作方式在单位劳动力成本和行销成本上获取的生产力3倍于业务拆分方式。

    通过业务拆分开展电子商务的公司遭遇到两个层面的问题。首先,由于无法有效利用现有资源,他们常常效率低下。因此,新成立的子公司无法利用母公司现有的客户基础“创造”自己的收入,不得不为获得自己的业务收入而付出额外的成本。第二,当事实证明独立运作的单位没有竞争力,母公司又想要将其收回的时候,母公司的努力常常受阻,因为子公司已经在流程、技术、人员和关系上与母公司完全有别了。

三种策略平衡新旧业务

整合的方式也并非易事,这就是为什么许多公司都想要避免整合。要想在内部建立新业务团队上获得成功,公司必须平衡新旧业务,使两者都得到发展。高层管理者必须支持并且鼓励密切的合作,同时平息内部争斗。新的业务团队需要一位在新旧业务单位都受到尊重的强力领导者,而且它的成员必须包括能够弥合新旧业务隔阂的人。最后,旧的业务应该有一个能使新业务易于整合的系统结构和流程。

    因此,为了获得长久的成功,公司建立的业务团队,最好是现在或者将来能在公司内部得到有效整合。为此,可以选用以下三种可行的策略:

    ●公司可以迅速拆分出独立的业务团队,以后再回收到母公司,即拆分-整合方式

    ●公司可以在技术变革之初就在内部建立新的单位,并使其保持与母体的契合,即整合-领先方式

    ●公司可以等到技术成熟后,再建立一个内部的团队加以应对,即整合-追随方式

    以上三种策略都以整合告终,但途径不同。成功的公司选择与其优势、能力和市场条件相匹配的方式。

   

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2019-11-26T09:40:12+08:002019-11-26 09:40:12|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |