【客户分类管理】 企业战略绩效如何规划?-翼发云

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【客户分类管理】 企业战略绩效如何规划?-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  如何制定好今年的公司经营目标?如何把公司总目标分解成每位员工的绩效目标?如何能让员工主动承担工作任务?这些是许多企业家在制定公司发展的战略目标时都会遇到的问题。在这个竞争日益激烈的时代,战略管理的有效性愈发重要。

  为此,以“卓越管理实践,成就企业精英”为己任的《CRM系统》在2014年3月中旬邀请众多的企业家参与“CRM系统智汇沙龙活动”,与管理专家共同探讨“从战略制定到绩效目标分解” 的话题。就这一问题,吴玉光先生以一个真实案例作为分析标本,介绍了他是如何为这家陷入发展“迷茫期”的企业进行战略和绩效设计、分解的。
用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  案例简介:

  A公司是一家外向型为主的、研产销一体化的光电企业,产品以LED显示屏和LED照明为主,销售能力在业内比较领先。
翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  公司销售业绩飞速增长,连续5年年均增长超过50%。公司从10万元资金起家,发展到如今人员规模达到300多人,其中总监以上高管5人,销售人员60人,采购人员5人,研发人员5人,行政、财务后勤人员20人,生产人员200多人。去年年销售额突破1亿元,净利润达到15%左右。

  公司历来非常重视销售业务,销售人员的薪酬激励制度上一直沿用“低底薪+高提成”模式,销售人员因能力不同而收入差距较大。
翼发云客户管理系统位居世界前列。

  现在,公司高层开会讨论新的一年公司整体战略目标,老板提出2014年至少要做2.5亿,理想的目标是3亿,而且要把国内市场份额提升达到5000万元。

  此时,销售总监站起来说,这是不可能完成的任务,因为:

  1.市场竞争同质化,大家都在打价格战;

  2.目前国际市场波动较大;

  3.部分销售人员单少收入低,单兵作战效率低,能干人忙死,没单的人太清闲;

  4.产品研发能力不强,客户提出的新要求很多无法满足。

  5.产品质量不稳定,有时交货不及时。

  接着,生产厂长也站起来说,我也认为这个目标很难完成,因为:

  1.厂里技术工人流动性大,导致生产质量不稳定;

  2.大单一来,工人经常要加班,大家有很多抱怨;

  3.采购部门经常延迟供货,物料不及时,原材料的质量有问题。

  采购总监一看球踢给自己了,赶紧辩白说,“我们也没有办法呀。采购的资金经常不能及时到位,我们现有的供应商规模较小,每次大单一来,要货很急,只能几个供应商同时供货,偶尔出现原料质量问题也是难免的。还是应该多研发一些利润空间大的新产品。”

  研发总监马上接着说:“公司历年来在技术研发上的投入都严重不足,就这么4-5条枪,应付现有的客户都得经常加班加点,忙得焦头烂额,哪里还有时间和精力来开发新产品。再说,我们研发人员的待遇不高,开发能力强的技术人才留不住呀。”

  听了大家的话,人力资源总监也不停地倒苦水:“我们公司其实人员并不少,但是缺少一套有效的技校考核管理体系,大家干好干坏无法衡量。虽然我们的人力资源部一直催着你们几位大佬给出部门考核目标,你们却总是推说忙而不交,害得我成了老板的出气筒。唉!”

  现在,请每个小组开始按角色讨论,并在大白纸上列出你们组的解决方案:

  1.A公司2014的战略目标应该如何制定?

  2.为了实现这一目标,公司老板、销售部、研发部、采购部、生产部、人力资源部分别应该怎么做?

  吴玉光:这是一个真实的案例,只是稍加做了修改。这个企业的增长速度是非常高的,当时只有10万块钱,三个人都做销售,另外一个人做的职位也不是很高,大概是销售经理,但是你看这个基本上是节节攀升,几年时间到八千万,到一亿的时候是2008年。但是到了2008年之后状况很糟糕了,赚钱是赚钱,但是老板心力交瘁,要不然去火葬场,要不然去医院,到了这种程度。实际上这个企业很早就有这个意识,知道有问题,要找人来帮我,所以他自己是不识庐山真面目。这个企业没有什么战略,完全是订单导向,被动比较多的依赖工具,像环球资源是很重要的工具,环球资源帮助很多中小企业发展起来,这是我了解的,另外一个是阿里巴巴,再就是参加展会,然后订单来了就做,很便宜的价格。我想大家都有体会,中国企业必须到了要改变的状态。只要是客户,开门来了都是客,大订单、小订单都是同等的待遇,目标客户不清楚。营销的策略,原来那个总监是卖家具的,唯一的好处是他是香港人,英语特别好,对产品一窍不通,但是就做起来了。大家知道英语对外贸很重要,但是做销售管理的时候很糟糕。大家知道里面有一条是“单兵作战效率很差”,就是这个情况。他们谈不上绩效管理,有一些从老家招的人,来了很多中专出身的同学,有的是做业务员的,他们这环节很薄弱,研发环节也薄弱。售后服务体系基本上不做,基本上卖过一个产品就倒下一片客户。大家可以想象。而且组织结构也不合理,因为到了一个亿的时候老板也驾驭不了,分了好几个事业部,关键的职能人本来就缺,然后分了很多结构去做。

  这是他们实际的财务状况(见PPT),那一年亏损了24万,账上钱很多,应收帐款控制一直比较好,因为老板是比较谨慎的风格。财务帐款不是很好,老板说就这点钱付完怎么办,小企业也不敢贷款,完全靠自有资金在做。

  所以这时候我们帮他做了一些举措:

  第一步,明确战略。他当时的战略不清楚、摇摆,不知道国内市场还是国外市场为主,不知道是不是要加大照明市场的投入。我们通过研讨和沟通,告诉他要明确主营业务。中小企业很重要的战略是聚焦,多元化目前的能力是驾驭不了的,要聚焦,创新在海外的销售模式,把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力,加大产品规划的研发,提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向,不能简单的考核销售人员的收入多少,销售人员是低价倾销,然后他还拿提成,这样不赚利还赔钱。不是这样,你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。刚才听到一个组讨论,到底是销售为主还是研发为主,你想一个企业能做到哪个为主、哪个为辅吗?很难的,所以在某一个时间点恐怕都得兼顾到。这是第一步,大家要统一思想。

  第二步,调结构。这是他原来的结构(见PPT),搞了几个中心、两大事业部,管理起来非常复杂,总监有五六个人。后来进一步的精减,回归到最简单的结构,强调职能的指挥效率。

  第三步,调薪酬。原来干多干少一个样,现在不一样,每一个部门的经理都做了这样的说明,让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。

  第四步,定目标。这个目标既有公司的目标,也有部门的指标,并且不同岗位是不一样的,还有30%是机动的,因为当时情况不太清楚,留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。

  第五步,变策略。很多人想干好,但是不知道怎么干。大家仔细想一想,在我们这个企业存在不存在?很多时候他想干不知道怎么干,所以不要怀疑员工偷懒。你不要老谈价格,你跟客户谈价格,总有人比你价格低。还有,不要老是谈元器件,要谈一谈性能指标。还要向终端客户转变,他的产品是大客户销售为主的。还有是从谈产品谈方案转变,刚才很多组提到这个问题,很好,它原来的差距很大,能干的人拿很多,不能干的人拿的很少。

  第六步,做计划。把这些举措转化为行动,就像这张表一样(见PPT),每一个行动都是可以衡量的、有标志性的,这样才可以操作。

  第七步,强体系,抓两头、固中间,打通五条线。固中间是现场的管理,打通五条线。第一,产品线;第二,品质线;第三,产销线;第四,服务线;第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法,原来是职能式的横向的。

  第八步,也是最后一步,评先进。最后要有公正的评价。

  实践的结果,这个企业到2010年突破10亿,利润接近5800万元,2012年6月成功过会,并即将进入资本市场。

  我把它总结了一下,叫“九阳真经”(见PPT)。大家想一下这里面有哪些问题,从战略额出发点,以绩效为根本目的,有良好的企业文化做催化,中间需要组织、领军人物和管控体系。

  所谓“九阳真经”是:明战略、调结构、搭班子、定计划、做预算、确权责、控风险、评先进、分奖金。这些环节都必须要有。战略要明确,结构要调整,班子要搭建好,确权责也是很重要的,你不要只给责任不给权利。

  在这个基础之上形成战略管理的体系,到一定的规模大家可以去做,还有另外六步:战略管理、全面预算、管理报告、内部审计、绩效评价和经理人评价体系。这是九阳真经带着六脉神剑。像管理报告方面,我们前面讲了风险管控,这些都是老板每天要盘点的东西,我们这种规模的企业是输不起的,任何一个环节出问题都很致命。内部审计是内部有人看到我们做的好不好,华为有一个做内部审定的,内部有一个自我改善改良的机制,不是说哪年都不变,得有人监督。还有是绩效评价,最后大家希望合理的机制,最后落到经理人评价,该奖励的奖励,该罚的罚,该开除的开除。

  谢谢大家的聆听。

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2019-11-14T10:26:10+08:002019-11-14 10:26:10|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |