【客户分类管理】 做自己的CEO(1)-翼发云

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【客户分类管理】 做自己的CEO(1)-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  你是CEO吗?你可能是,更可能不是。你可能是副总经理、部门经理、团队主管等不同层级的经理人,甚至只是普通的员工。不管你的名片上是否有CEO的头衔,你都是CEO。这是管理的第一条黄金法则:做自己的CEO!

  你是自己的CEO,而且你必须当好自己的CEO。即使你现在已经是一个企业的CEO,如果你当不好自己的CEO,你也不可能当好这个企业的CEO。实际上,要当好任何层级的管理者,甚至要当好一个普通的员工,你都必须当好自己的CEO。

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  ■ 经理人的普遍误区

  企业以及其他组织中的经理人存在一个普遍的误区,就是认为管理就是管理下属,管理者就是有下属的人。

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  这个误区在新经理人当中更加普遍。我二十岁出头,研究生还没毕业的时候,开始了第一份正式工作,在广告公司做文案策划,很快就被提拔为部门经理。当时,我就是这么想的:“我有下属了,我当上管理者了!”

  我后来发现有同样想法的人很多。在我的领导力工作坊上,我问过这样一个问题:在你现在的职位上,哪些人是你管理的对象?一个资深的销售经理这么回答:“我管理8个销售员,其中5个是‘雄鹰’,3个是‘青鸟’。”

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  他说的“雄鹰”是指能力强、经验多、业绩好的销售员,“青鸟”是指经验少、能力有所欠缺、业绩也不突出的销售员。他知道要区分“雄鹰”和“青鸟”,这是对的—管理下属要区别对待。但是,他只看到了管理下属这个维度,这是经理人常犯的错误。经理人之所以会忽视管理下属之外的维度,首先来自对“管理是什么”的误解。

  ■ 管理是什么

  那么,管理是什么?如果认为管理是凭借职位带来的权威,通过命令和控制他人来做事,就会认为管理者只有下属需要管理,因为管理者只有对下属才可以命令和控制。关于管理是什么,还有一个广为流传的定义,就是“管理是通过他人来做事”。这个定义也是错的—因为如果这样定义,那就没有自我管理这回事了;还因为这里的“他人”,也往往只是指下属,只看到了向下管理的维度。

  管理是什么呢?管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属,也包括你的上级、你的平级,还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者,还需要把自己也包括进去。

  管理者对上级和平级,包括对顾客等外部利益相关者,都没有职务上的权力,不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是,职务上的权力只是影响的一种手段,而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响,造成他们行为上的改变,达到自己预期的、想要的结果。

  比如,销售经理可以通过跟财务经理沟通,改变财务部门收款、开票具的流程,达到更快地为客户发货的目的,这就是水平管理。如果人力资源经理认为人力资源总监过于忙碌而疏忽了关注自己负责的工作,可以向人力资源总监提议建立定期沟通的机制,比如每个月约定一次例会,这就是向上管理。

  ■ “哭”是不是管理

  讨论管理是什么,我们一方面不要过于狭窄地理解管理,把管理等同于命令和控制;另一方面也不要过于宽泛地理解管理,把管理等同于所有的有影响的行为。

  不止一次,我听见有经理人说:人一生下来就会管理。他们举的例子都是:婴儿饿了就会哇哇大哭,然后大人就知道喂奶。因此,婴儿哭就是在管理。这是错的。

  管理是有意地施加影响,造成特定对象的行为改变,达到预期的结果。婴儿饿了就哭是本能反应,而非有意为之,不针对特定的对象。而且,婴儿哭的时候,并没有对大人喂奶这个结果有明确的预期。而管理是有意而为的、结果导向的。

  比如,一个经理人哭就有可能是在管理,如果她是有意为之并且对结果有明确的预期的话。她可能是希望得到顾客的同情,从而改变对方打算去投诉她的决定。她也可能是希望让同事听见自己在上级的办公室里哭,从而得出上级不公正地对待了自己的印象。如果这个经理人只是因为觉得受了委屈而本能地哭了,那么她的哭和婴儿哭一样,不是在管理。

  ■ 管理者不一定有下属

  说了管理是什么,再说管理者是什么。关于管理者,我一般举三个定义。

  第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”,那么与之对应,管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义,组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作,只要使你的工作顺利进行,哪怕你是公司的前台,你也是管理者。

  第二个是管理大师彼得·德鲁克的定义。在《如何管理上司》一文中,他说,管理者不是“对下属的工作负责的人”,而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

  根据这个定义,有下属的人应该是管理者,因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人,如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人,也应该是管理者。而今天的组织中,几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此,组织中的绝大多数成员都应该是管理者。只要他或者她做到了对他人的业绩负责,就是管理者。

  ■ 有下属不一定是管理者

  第三个也是德鲁克的定义。在《卓有成效的管理者》一书中,他给出了管理者的又一个定义:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。”

  根据这个定义,有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班,因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响,“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权”。

  没有下属的人却可能是管理者,比如一些知识工作者,他们尽管没有下属,但是作出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员,一位可能有200个下属,另一位可能只有一个秘书,“然而就这两位市场研究员作出的贡献来说,却无太大差别”,因此都是管理者。

  ■ 管理者的三层境界

  这三个定义至少有两个共同点:都承认没有下属也可以是管理者,都把责任而非权力作为管理者的核心特征,都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工,追求的不应该是权力和职位,而是责任和成果;那些身处所谓“管理层”的经理人,如果不承担责任,没有创造成果,也不是管理者。

  这三个定义也有不同,它们实际上是循序渐进的,强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务,强调个人业绩。第二个定义关注人,强调团队业绩。第三个定义关注组织,强调组织业绩。从管事到管人,再到管理组织,这是管理者的三层境界。

  根据前两个定义,组织中的绝大多数人,甚至每个人都应该是管理者。而根据第三个定义,只有在组织的层面作出贡献才是管理者—实际上,德鲁克并没有自相矛盾,他在第三个定义中所谈论的实际上是“高层管理者”(executive),不是前面所说的“管理者”(manager)。

  管理者要做到在组织的层面创造成果的第三层境界,需要从“负责某项工作使顺利进行”的第一层境界做起。第三层境界的重点是管理组织,第一层境界的重点就是管理自己。公司前台的文员不是第三层境界的管理者,但是她可以做一个优秀的第一层境界,乃至第二层境界的管理者。

    

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2019-06-04T23:16:07+08:002019-06-04 20:54:10|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |