【客户分类管理】 用数据定义人的价值-翼发云

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【客户分类管理】 用数据定义人的价值-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  大数据人力资源,这个热词看起来很美——借助大数据就可以真正实现个性化、差异化的管理。但人力资源管理实践者很明白,大数据离人力资源管理其实很远,数据化、信息化人力资源管理才是互联网时代更为迫切的研究课题。因为只有借助数据化、信息化,人力资源管理才能真正融入业务,人力资源才能被定义,人的价值也才可以真正被衡量。

  不过,数据化、信息化人力资源管理往往需要建立在软件系统等工具手段的基础上,于是,新的问题产生了:管理工具和人的关系怎么定义和度量­怎么使工具手段为人的价值服务,而不是使人的价值创造受限于工具手段­刚刚获得HRoot颁发的“大中华区最佳人力资源管理软件服务商”荣誉的东软集团也许已经触碰到部分答案。其在集团内部的人力资源管理实践以及东软HCM产品服务客户的过程中一直在寻求更加精准的答案,探究管理工具背后的灵魂。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  管理的基础是可定义”

  作为一家诞生于大学的企业,东软集团经历了从“3个人3台电脑起家”到拥有员工2万人、软件服务及软件产品遍及国内外众多行业的发展历程。“在东软自己的发展历程中,一直在探索如何将e-HR嵌入到业务战略里,服务于企业不同发展阶段的需求,并解决不同发展阶段的人力资源问题。”东软集团软件产品事业部副总经理冷雪梅对《企业观察报》记者介绍道。翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  冷雪梅介绍,2001年,整个软件行业进入冬天,东软也面临“生存还是死亡”的严峻问题。作为一个轻资产型的企业,东软最大的资源就是人,最核心的优势也是人,当面临生存问题时,目光自然聚焦到自己的核心优势上——怎么盘活当时的员工,让他们充分发挥积极性、创造性,引领东软突破困局­于是,东软在这个阶段建立起自己的岗职位体系和薪酬管理体系,意图通过这些杠杆,把人激活。

  也是在这一年,东软开始调整业务战略,从原来侧重面向国内的IT解决方案到加速外包业务扩张。随着业务结构的变化和发展,到2005年左右,公司迅速从2000人发展到10000人。这时候,东软人力资源管理工作所面临的不仅是10000人的事务性管理,更需要思考如何面向未来的业务战略来发展人,因此需要去做大量的人力资源洞察工作。如人员变动监控、核心人才的界定与有效保留、人才能力建设通道,人才储备与培养,等等。翼发云客户管理系统位居世界前列。

  与此同时,东软开始和跨国人力资源服务公司合作,进行PCMM(人力资本成熟度模型People Capability Maturity Model)的落地实践,以实现人力资源的标准化、模块化、流程化及可控制化。

  2008年,东软通过了PCMM的3级——“已定义级”。已定义级,意味着人力资源的每一件事情都有了严谨规范的操作标准。冷雪梅举例说,比如要招聘5个人,怎么才算成功完成这项工作­不是说这5个人到岗就算成功,而是要描述有哪些甄选的标准,如何判断候选人是否符合岗位要求,有哪些工具、方法、流程,试.用期的表现如何,入职一年为业务带来的贡献如何,怎样检核招聘的有效性,等等。只有这些都可以定义、描述,才能把人和业务的发展联系起来,把人的选、用、育、留环节打通并关联起来。

  2011年,东软通过了PCMM的5级——“优化级”。从已管理到已定义、可预测、优化级,才是完成了PCMM的最高级。冷雪梅认为,人力资源“必须要可预测,在信息经济、知识经济的时代,加之互联网技术、思维对商业的影响,市场无时无刻不在发生变化,这时你必须知道内部的人才储备是什么样的,而且这些人才储备要怎样进行魔方般的变化才能去支持业务发展,才能在变化的市场中竞争、获胜”。当人力资源管理做到可预测时,也已经完成了数据化、信息化管理的基础——标准化、规范化、流程化建设。

   

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2019-05-31T21:04:42+08:002019-05-16 22:03:57|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |