【客户分类管理】 达美乐:一张比萨的高科技-翼发云

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【客户分类管理】 达美乐:一张比萨的高科技-翼发云

来源:客户分类管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的客户分类管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  达美乐全球市场全年同店销售额同比增长了11%,而老对手必胜客下降了1%。在达美乐用广告快乐调侃必胜客的背后,是其利用数字营销绝地反击的一个漂亮转身。来看看达美乐的大杀招。

  从2014年11月开始,达美乐的头号竞争对手必胜客,迎来了一系列的变化——全新的菜单“Flavor of Now”、更换标识(包括Logo,比萨盒,员工制 服)。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  遗憾的是,必胜客新菜单和品牌重塑并没有带来什么帮助。百盛集团2月5日公布的第四季度财报显示,必胜客全球市场2014年第四季度全年同店销售额下降1%。另据必胜客北美最大加盟商NPC International首席执行官Jim Schwartz透露,他旗下拥有的必胜客门店2014年第四季度销售额下降了3.5%,全年销售额下降3.7%。他将业务下滑归咎于必胜客无效率的变革。

  而美国第二大比萨店连锁达美乐比萨2月25日发布的财报则显示,同样在2014年第四季度,达美乐全球市场全年同店销售额同比增长11%。翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  同样是全年同店销售额,一个下降1%,一个增长11%,而达美乐似乎不愿意放弃这个话题。近日,他们上线了一个充满调侃意味的广告“比萨学校”。通过展示比萨制作流程中的细节,吐槽竞争对手在改造菜单时的过犹不及:“在达美乐,我们绝不会在比萨上放什么玉米片、泡菜、热狗这些奇葩的配料。我们遵循的理念是‘卖没有噱头的比萨’。”

  然而,就是这家目前全美最受认可的比萨品牌,也曾在2006年至2008年间遭遇危机,达美乐股价曾于2008年10月创下历史最低纪录——每股仅为2.83美元。但是,作为一家有着75年历史的以外卖和送餐业务为主的世界级比萨连锁店,达美乐依靠新技术和社交媒体等手段,先后“玩”出了一系列极具科技感的营销活动,成功绝地反击。在其转型背后,又摸索出怎样的制胜之道?翼发云客户管理系统位居世界前列。

  运用社群媒体力量反向操作

  当现任达美乐市场总监罗素·维纳(Russell Weiner)在2008年10月离开百事公司、来到位于密歇根州安娜堡市的达美乐总部时,他接手了这个由于产品平淡无奇而销量暴跌、形象受损的品牌。

  早在2009年,达美乐的一个员工将恶搞比萨的视频放到了网站上,在用户中掀起了轩然大波,但这仅仅是一个导 火索,达美乐在用户心中的地位在直线下降,各种各样的理由都有,比如“吃起来像塑胶食品”等等。危机之后的几年里,维纳和CP+B广告公司所做的,几乎等于对达美乐重新洗牌。面对比萨产品声名狼藉的窘境,公司进行了一场关于改良比萨制作的大讨论。另一个同等重要的话题,是如何把新产品卖出去。

  迫于各方压力,达美乐做出了一个重要决定,改变50年来的口味,倾听消费者的声音。达美乐在美国时代广场,实时转播顾客对于比萨的评论,除了脏话与不雅内容外,达美乐一概来者不拒。

  此外,达美乐还运用社群媒体力量反向操作,推出新产品宣传计划,建立官方渠道以收集消费者心声,并邀请消费者品尝、评论比萨,让他们提出修改意见,声称要研发出“更好吃的新品种比萨”。他们把活动的视频放到网上,以吸引更多人参与到达美乐新口味改变计划当中。

  事实证明,达美乐的策略是有效的:大量的媒体对此进行报道,达美乐股价由此上涨40%,其销售量更在2009年第一季获得了两位数增长。

  时任达美乐执行长的DonMeij说:“达美乐业绩大幅增长,其中一个重要原因应归功于社群媒体的运用成功,我们在Facebook上拥有超过41万的粉丝,这在澳洲快餐店中无人能及。就利用社交媒体和消费者进行日常沟通而言,达美乐完全领先于同行。”

  达美乐培养了一批专业的Facebook使用者,让他们与粉丝互动活跃,对于投诉和赞扬的留言,会马上采取相应回应。此外,达美乐也经常在Facebook上举办奖励活动,回馈消费者。例如“每周免费比萨活动”鼓励粉丝推荐好友加入企业社群,截至每周五下午五点,选出当周的推荐国王及皇后,当选人可免费享用比萨。

  另一项活动是,奖励网友将达美乐比萨Widget上传到个人网页或社群网络空间里,如果有人点击购买比萨,就可以获得0.5%的佣金。这些网络活动不仅可以让网友免费享用比萨和拆分销售利润,对于达美乐来说,更重要的是建立了客户的忠诚度。

   

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2019-05-31T21:04:35+08:002019-05-11 22:23:15|Categories: 客户分类管理|Tags: , , |