【顾客管理系统】 “十五年,影响中国管理十五人”之十四:任正非-翼发云

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【顾客管理系统】 “十五年,影响中国管理十五人”之十四:任正非-翼发云

来源:顾客管理系统

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的顾客管理系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  2005年4月11日,任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100名最有影响的人物”榜单中,是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说:任正非显示出惊人的企业家才能,他1987年创办的华为科技有限公司,目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。

  为任正非这次入选做出最好注脚的,是华为在这一年的业绩表现—年度销售收入453亿元人民币,同比增长40%,其中超过57%的销售额来自海外市场。这是作为中国最大通信设备制造商的华为科技第一次实现了海外销售超越本土销售。

  华为在国际市场上势不可挡的攻击性,以及由此带来的成功,为任正非赢得了西方媒体的尊敬。事实上在此之前,为人低调、从不走向幕前的任正非,已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。特别是2003年《华为真相》一书出版后,对任正非与华为的研究达到炙手可热的程度。

  值得注意的是,关注华为的企业很多,而真正把它作为榜样和标杆去学习的却很少。人们对华为,在敬佩赞叹之余,往往更多地交错着多种复杂情绪:好奇、质疑、探究以及批判。一方面,任正非本人非凡的战略眼光、领袖能力和高度权威给华为刻上了深深的个人烙印;另一方面,在华为的发展早期,不计成本、孤注一掷的营销投入,“喝酒+回扣”的客户关系管理,以利润换市场、残酷打压竞争对手的低价策略,高强度的员工加班制度,以及被广泛宣扬的土狼文化等等有争议的做法,都让这家企业的成功被认为是不具复制性的。

  但不可否认的是,任正非一系列与华为的生存和发展息息相关的管理思想,特别是危机经营、以市场需求为导向做研发,以及全面走向国际化等方面的思考和实践,不断地通过他的多篇管理文章在中国企业界广泛传播并被奉为圭臬。

  影响中国管理之一 冬天随时到来的危机感

  世界上最优秀的企业家,往往都有某种深入骨髓的危机意识。像比尔·盖茨总是说“微软离破产永远只有18个月”;李健熙也常常宣称“三星离破产永远只有一步之遥”。任正非也是如此。任对危机的敏锐直觉,其实是在他创业之初,选择了电信设备制造这个领域后就相伴而生的。面对掌握着最尖端技术和拥有数百亿美元资产的国际电信巨头们,技术落后、资金缺乏的华为十余年来一直如履薄冰地生存着。

  2000年,华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位,当时国内通信业的增长速度也保持在20%以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候,任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》,预言“IT业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论,甚至说“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

  这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作,国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。创维的黄宏生读后,感慨任正非说出了“所有干企业的人的感受”;杨元庆则要求联想的中层干部每人都要认真学习;刘积仁在东软十周年之际读到此文,深有共鸣,亲笔写了致东软全体员工的一封信,主旨同样是“危机”二字。

  任正非认为华为发展得好,不是因为华为“有本事”,而是每一个发展阶段和每一项策略都和世界潮流合拍了,而冬天总会到来。他的成功不仅在于预言了冬天的到来,更在于他为华为“过冬”制定了具体措施。在精神上,他激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲;在物质上,通过华为电气的剥离获得了65亿元宝贵的现金流。此外,他继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军,以及大力拓展海外市场等发展策略。华为因此顺利度过了中国电信设备市场在2002、2003年连续两年的萎缩期。

  影响中国管理之二 一切以市场需求为导向

  在《华为基本法》中,明确写道:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费。” 华为在过去的18年里的确是这样做的。特别是最近几年,研发投入每年都超过这个比例,维持在七八十亿元,并大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨,人力之多,都属中国公司之最。

  尽管如此,2006年12月的一篇华为内部文章中指出,迄今为止,华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来,华为是通过购买和支付专利许可费的方式,从跨国公司那里获得核心技术。

  可以说,华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针,这保证了它以最快的手段得到最新的技术,并在此基础上根据客户的现实需求,进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。任正非曾说过,如果死抱着一定要做世界上最先进产品的理想,华为人早就饿死了。他还明确表示,技术只是一个工具,不能卖出去的新技术是没有商业意义的。

  华为花费了将近四年时间把客户需求纳入到研发运作管理体系,使其成为一切业务的源头。同时为每一个研发项目组配备销售和服务人员,加强与客户的直接交流。还硬性规定每年有5%的研发人员和市场人员进行轮岗,以避免研发人员闭门造车,缺乏市场敏感。

  华为在其所处的行业中,与跨国竞争对手在“核心技术”积淀上的巨大差距,迫使任正非不得不用这种极端功利的“应用技术”研发文化来应对竞争,先求生存,再求发展。一个很好的例证是:在网络泡沫破灭之后,电信运营商对网络优化的成本更加谨慎,因此不会由于新技术的出现贸然建设新网,而是选择在原有网络上进一步改进功能。所以,当其他通信设备制造公司全面转向下一代网络NGN交换机研究时,华为仍然继续对传统交换机的技术优化,并在传统交换机供应量上顺利成为了世界第一。

  研发与市场之间的矛盾是每个企业发展中都要遇到的。为技术而技术,为创新而创新的风潮,一度使很多中国企业走入发展的误区。科学技术不能转化为生产力,研发投入不是创造效益而是造成浪费,恶性循环的结果就是企业看不到研发回报而不断缩减投入。任正非“一切以市场需求为导向”的论调,影响了一批企业,特别是与华为同处深圳的中兴、金蝶、同洲电子等等,都陆续确立了从应用型技术寻找市场突破点的策略。

  影响中国管理之三 国际化

  尽管华为在2000年已经成为全国电子百强的利润第一,并在此之后持续占据这一宝座,真正为华为和任正非赢得荣誉的还是华为在国际市场上获得的巨大成功。事实上,从1995年最早提出向海外进军开始,十年间充分体现了任正非作为一个优秀企业家的定力。他的各种管理思想也正是在华为国际化的道路上,得以发扬光大。

  任正非在国内外电信产业跌入最低谷的2002年,曾有一句著名的“东方不亮西方亮,黑了北方有南方”,这表达了他对华为在国际市场最终实现均衡发展的期望。目前在世界电信运营商前五十强中,已经有超过半数成为了华为的客户。

  华为不仅以在国内驾轻就熟的“农村包围城市”策略进入了拉美、东南亚、中东、非洲等发展中国家的低端市场;还成功地打开了思科、阿尔卡特等跨国巨头的主要根据地,将产品卖到了包括德、法、英、美在内的十多个欧美发达国家的电信市场上。曾在2003年与华为打了一场著名的专利权官司的思科公司CEO钱伯斯说,在今后几年里,思科只有一个竞争对手,就是华为。

  在海外市场上的成功扩张,是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩,让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中,实现以往只会在低端制造业出现的巨大成功。因此,很多人把目光聚焦在华为做海外销售的方式上,比如:国际展览造势,从上到下建立普遍客户关系,不拼技术拼服务,追随外交路线做营销,甚至是任正非所提倡的无坚不摧的“土狼精神”等等。

  不可否认,这些都是华为打开不同国家市场的成功手段,但在销售扩张的背后,华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程,是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用,融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。

  作者MARISA WANG是CRM系统杂志副主编,CELINE WEI是CRM系统高级记者,RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是CRM系统杂志采写编辑。

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2020-01-16T10:04:40+08:002020-01-16 10:04:40|Categories: 顾客管理系统|Tags: , , |