【顾客管理系统】 向贝内特和温白克学习“脱毛衣”-翼发云

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【顾客管理系统】 向贝内特和温白克学习“脱毛衣”-翼发云

来源:顾客管理系统

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    变革难。变革一个曾经成功的企业更难。由一个空降的CEO来领导这样的变革则是难上加难。当史蒂夫·贝内特(Steve Bennett),通用资本的执行副总裁,和温白克(Lawrance Weinbach),刚刚退休的当时世界最大的咨询公司安达信的一把手,在2000年和1997年分别空降到Intuit公司和优利系统(Unisys)公司做CEO时,就面对这样的难题。


    温白克的习题似乎容易一些。优利系统已经陷入困境,至少每个人都知道不变革显然不行。Intuit虽然增长停滞,但是衣食无忧,没有变革的紧迫感。而且作为成功的硅谷创业公司,骨子里反感自上而下式变革。


   
两道题其实一样:怎样把自上而下的变革,变成上上下下的变革?从本质上说,领导变革是自上而下的行动。然而,只有自上而下是不行的,尤其是在那些已经围绕过去的成功建立起独特的企业文化的企业。市场环境变化后,企业文化特有的滞后性使其成为变革的阻碍。在企业金字塔尖顶上的CEO,要变革的不仅是战略,更是文化,必须把变革渗透到金字塔的每一层。


    贝内特说:”一个组织的层级就像毛衣。如果你穿了七件毛衣,你不会了解真实的气温是多少度。”从贝内特和温白克的经验来看,变革就是CEO “脱毛衣”:一方面感受外界的温度,另一方面让外界感受自己的体温,让组织的血液和自己的血液一起沸腾,让变革自上也自下地发生。


    户外活动—发现变革愿景 要了解真正的温度,就要脱下毛衣走到户外去。只在公司里、尤其是只在总部走动也不行—空调房间同样不能告诉你真实的气温。


贝内特向杰克·韦尔奇学到了这一点:”我从杰克那里学到了自上而下的管理和走访客户要同时进行。”他上任后,在一个月里走访了十几个地点,与客户交谈,与公司第一线的客户代表交谈。最后他描绘出一份蓝图,名为《史蒂夫对Intuit的梦想》。温白克在上任头三个月内拜访了100个客户。他发现客户要的不是机器,而是解决方案。


    春风化雨—沟通变革愿景 愿景不是开个大会或者下个文件就能传递下去的。CEO要采取”润物细无声”的方式,在一点一滴的沟通中,让员工逐渐意识到变革的愿景。


    温白克公布自己的电子邮箱,鼓励员工直接给他写信。他说:他会回每一封信;如果他喜欢,他会告诉他们;如果他有异议,他会给出理由。很快,他收到2,000封电子邮件。他全部一一回信。温白克一方面做榜样,亲身示范了尊重员工的新企业文化;另一方面做导师,充分利用了2,000次传递变革愿景的机会。


    与温白克不同,贝内特是苏格拉底式的沟通者,擅长利用提问传递信息。他说:”领导人最强有力的工具之一就是他们问的问题。”


在年度计划会上,在线服务部总经理预计页面浏览量会增加。贝内特问:”更多的页面浏览量意味着更多的收入吗?”不。”那是什么带来收入?”页面浏览量乘以某某再乘以某某。”所以如果页面浏览量下降仍然能够有更多收入?”是。”那么,核心的驱动力是什么?”贝内特问的这些问题,既循循善诱,是提问而非质问;又循序渐进,引导下属关注影响绩效的真正指标。


    亲自领操—培养变革代理人 贝内特和温白克都通过领导力培养项目,亲身影响一群人,把他们培养变革代理人,通过他们来推动变革,影响更多的人。贝内特亲自设计了一门领导力课程,并且亲自培训高层经理人,使他们能对其下属讲授这门课程。温白克设立了优利系统大学,亲自担任了领导力学院的院长,还尽可能亲身参与针对经理人的一些关键课程。


    在贝内特的领导下,Intuit的文化,从过于民主、员工中心的旧文化转变为顾客驱动、执行有力的新文化;并且在IT业萧条的大背景下,持续实现两位数的增长。曾经是软件业门外汉的贝内特被誉为”技术领域最热门的CEO”。温白克上任两年后就扭转了乾坤,被赞为”行业历史上计算机公司最具戏剧性的再生之一”。


变革,是”脱衣”之舞。


作者为本刊总编辑,曾在企业和报社任职,为哈佛大学公共管理硕士和北京大学传播学硕士。


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2019-03-03T06:35:11+08:002019-03-03 06:35:11|Categories: 顾客管理系统|Tags: , , |