【定制crm系统】 华帝谋变——草根民企如何突破渠道、品牌两道坎?-翼发云

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【定制crm系统】 华帝谋变——草根民企如何突破渠道、品牌两道坎?-翼发云

来源:定制crm系统

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台定制crm系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  “企业如果没了恒久保持创业的冲势,一旦改为守势,那必死无疑。”这是华帝总裁黄启均对自家企业生存之道的概括。

  一如其言,这家92年创立,如今净利润1.2亿元的国内知名厨卫制造商,眼下也面临着和其他珠三角家电制造业同行一样的困境:纵向渠道的多元化变更,使得管理更为复杂,而横向中低产品的同质化竞争,也让企业惴惴难安。如何求变,破除这些困境,正有待华帝续写自己的新故事。

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  大势倒逼转型

  近年来,政府大力提倡产业转型,在产业政策制定上倾斜高附加值产业,这逼迫着珠三角众多制造业进行产业升级,从产业链的低端走向高附加值领域,同时高度的市场同质化竞争也逼着企业在渠道上继续整合拓展,上述两股压力自然也传递到华帝这家主营灶具、油烟机、热水器的厨卫具企业。

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  “珠三角企业升级是形势所迫也是大势所趋,许多同行依然观望着风向,大多数一边贴牌一边打造自有品牌,采用保守进取的方式。”

  “不说其他家电制造业,华帝所从事的厨卫具行业一直处于鱼龙混杂的状态,整个行业强者不强、弱者不弱,需要产业升级来提高品牌聚集度。”黄启均指出。

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  相较于其他家电领域,黄启均认为,厨卫业的前景只会越来越明朗,而品牌高端化是未来的必然趋势。对此,他解释道,“过去我们的眼光仅把厨具看成工具,现在厨具的角色已然转化成了道具。何谓道具?就是生活品质和品位的体现者。厨卫一体化的解决方案就是帮助实现这个道具的。现在大家要做的就是引入充分的工业设计,把厨卫一体化做得专业。”

  不过,产业前景的明朗并非意味着企业远景光明。去年华帝1.2亿净利润、同比增长126%的靓丽财报数据,也很难回避厨卫具行业高端化之争中,其与同行方太、老板在高端品牌转向上的差距。

  市场倒逼的不仅是品牌。当多元化渠道不断兴起时,华帝传统的渠道模式以及渠道管理思路也受到了威胁。

  华帝早年采取的总代理制分级销售模式如何在新兴的自营店家电连锁、房地产集采、网购等多元化渠道下重构,如何从传统厨具产品提供商转变为厨卫一体化解决方案提供商,这些都是黄启均直面的棘手问题。

  渠道,华帝谋变之一坎

  渠道,作为国内家电制造企业最主要的利润血脉,也是上述转型问题中最为迫切的。

  回首华帝渠道壮大之路,坚决推行总代理制、扶持重视个体工商户作为经销商、打击冲货是其标志性的举措。

  采用总代理制,一个区域只找一个实力强的一级经销商的模式很好地保护了众经销商利益,避免了经销商间的恶性竞争;扶持当时不受大企业重视的个体工商户作为分级经销商,为其开疆拓土形成了良好的渠道网;面对冲货,华帝首创了“防冲货编码”和“产品身份证制度”,用来防止假冒伪劣产品的冲击,每台产品都有独一无二的编码,出厂前存入电脑,市场上只要提供产品编码,就能通过电脑验明正身。

  在华帝创业以及成长的初始十年,上述渠道措施较妥善地解决了企业、代理商、经销商间的关系,保障了厂商间的共同成长。

  不过,此一时彼一时,如今的渠道情况亦非华帝当年所处的内外部环境。眼下,内部渠道环境是向高端品牌化转型,控制客户服务质量、加强渠道的掌控力是必需之举;外部渠道环境中,厂商面对的是渠道多样化之势,自营店渠道、家电连锁渠道、传统渠道(百货店、传统分级经销商)、网购等五花八门,如何理顺渠道间的脉络,解决渠道间的冲突成了企业重中之重。

  在内外交错中,华帝与渠道战友个体经销商间的关系也变得微妙起来。对此,深远顾问机构董事长杜建君指出,华帝昔日渠道之成功是“草根民企 +草根经销商经典合作”的经典模式,渠道合作模式围绕的是小区域独家代理而展开,创业时的共同成长为彼此结下良缘,但到了如今,随着企业规模变大,内部渠道环境在变,厂家、商家之间的情谊在新的游戏规则面前该如何重新定位,如何把人情转化为切实的利益协调规则,这是华帝必须慎重考量的。

  另一位家电行业资深专家罗清启也表达了类似的观点。“早年华帝采取总代理制的渠道销售模式,是家小业小的企业常采用的省钱省力风险系数较小的渠道模式。该类模式优点是与代理商、经销商之间的联系稳固、回款迅速、企业能节约有限的资金。但该类销售方式的缺点一样明显:渠道间无竞争、缺乏动力、总代理羽翼丰满后不易控制。”

  对于外部环境渠道多元化之变,罗清启进一步指出,“企业未来发展需要渠道多元化,但多元化容易造成渠道冲突,眼下困难还不仅是如此,金融风暴余波、通货膨胀、央行加息、银行信贷紧缩导致贷款成本增加,另外原材料上涨等因素侵蚀着厂家和经销商的利润,利润减少意味着渠道矛盾激化的可能性更高,面对上下游利润波动,厂商间如何分配利益是难题,协调机制一旦处理不合适,就会演变成厂商抢经销商饭碗,或是经销商抢经销商饭碗的局面。”

  事实上,渠道冲突导致失败已有前车之鉴。90年代末“空调大王”春兰看到终端渠道优势,想两条腿走路,一边与原有的经销商继续合作,一边自建3,000家专营店形成完全由自建的终端渠道,在这过程中,自建的终端渠道实质影响各地经销商的利益,双方利益无法协调一致,最后自建店由于各方面原因没建起来,却使春兰得罪了众多经销商,还给了格力超越的机会。

    

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2019-11-08T16:05:54+08:002019-11-08 16:05:54|Categories: 定制crm系统|Tags: , , |