【定制crm系统】 不改薪酬的改革,都是耍流氓-翼发云

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【定制crm系统】 不改薪酬的改革,都是耍流氓-翼发云

来源:定制crm系统

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本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),CRM系统经授权转载。

讲者 | 唐咚  今日笔记达人 | 不叫海棠

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本文优质度:★★★+    口感:鲜切三文鱼

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  • 什么是生物化组织?

  • 企业改革,最根本的是改什么?翼发云客户管理系统居世界前列。

  • 文化跟不上,组织就无法发展吗?为什么?

对于已有一定规模却相对比较僵化的组织,是否有可能、以及如何引入自主管理模式

今天我着重以已经有20年的历史步科组织为例,讲下这个问题。

一、步科的“游戏化部落”

步科从2014年开始实践生物化组织,至今已经践行四年了。2012年以后,中国面临制造的转型,产能的过剩,

增长率跟过去相比,一下子就下来了,搞得大家都不爽,尤其是销售人员,工作都没有激情了。

当时我就在想怎么能够重塑销售的激情。所以,2014年我们准备搞销售部的游戏化变革。

恰好那时看了《游戏改变世界》一书,书中提到,游戏是一个非常艰苦的工作,比如高风险,它既是脑力劳动又是体力劳动,世界上没有什么工作比游戏更艰苦了,但游戏却让孩子们爱不释手。

这是为什么呢?书里总结了4个特征:

自愿参与、反馈系统、规则、目标明确。

于是,我们据此考虑能不能让销售部按照这四个特征去设计一套系统,以重塑这个活力。

为此,我开始打一款叫做“部落冲突”的游戏,我把过程中所了解到的与公司人讨论后,就把销售部的变革叫做“部落生存”,把过去的销售区域变成一个部落。

我认为这一整套方法,实质上是设计了一种提成方式

一个区域,一个部落,有首领,有联盟总部,现在公司授权给首领了,首领可以决定本部门所有审批。

部落首领每年选一次,还有弹劾机制,最后销售总监、副总监和总经理组成一个联盟总部,总部制定规则等,奖励就变成K币,每天都算,还会在微信群公布。

K币有各种各样的算法,由铁币到铜币,铜币到银币,银币到金币,再到白金币,一旦铁币到了铜币,就可以到财务部换钱。

当然还有部落的兼并、重组,到了年底,做得好的部落可以兼并做得不好的部落,兼并后如何拆分,也是有一套方法的。

一开始制定出来的规则有很多漏洞,我们不停地修改,现在改了很多,效果也好了很多。

这些完成之后就开始调整销售人员的薪酬,任何一个改革一定要涉及到薪酬,不改薪酬的改革都是耍流氓

所以现在我们的销售部落人员,首先会分成新人和长老,其次长老又分青铜、白银、黄金、白金,每一级的工资都不一样,但每一级的标准都公开,薪酬完全由员工自主申请,并且是完全公开的答辩审批。

只要够格,就可以领取申请表。我们在微信群里有个审核机制,各产品部的老大都在,遵循一票否决制,但否决是需要指出申请者哪个地方不符合规则,然后辅导申请者去完成。

一开始也有些问题,但现在越走越顺。自从实行这样一个体系,销售部从过去的高流失率,到现在的超低流失率。现在发现太低了其实也不好,但不管怎样,我们不担心销售人员的流失了。

2014年我们到内蒙古大草原开步科的部落成立大会,每个部落都有自己的名字,这个玩法一直玩到现在。因为要交互,我们用微信成立了社群,部落之间相互帮助,有专门的K币用以酬谢。

一开始总是让人兴奋的,但后面总是问题不断,让人感到失落,甚至泄气,但我们还是一点点去解决这些问题。因为我的核心目的是:把大家的激情调起来,做该做的事情。

二、建立产品部细胞化

2015年,我们开始考虑产品部,最核心的是怎么把产品做成功。所以我们必须要让产品成为一个好的产品,但应该如何做呢?

经过思考,我们从2015年开始做产品部的细胞化,将产品部变成细胞组织,一改过去的职能型结构。

1.细胞+组织液+生态圈

为什么是细胞?细胞作为一个生命体,它的新陈代谢是由自己决定的,所以,细胞是自组织单位。

一个产品部就是一个细胞,产品总监是细胞的leader(领导者),每个细胞自组织自管理,类似于内部创业公司。

绩效评估只针对细胞组织,而不是个人,因为最核心的是人,一定要激发人的激情,让他们自己去分钱。

至于细胞组织的规则,当然不能只有一个,因为有的产品是投资回报型的,已经很稳定很成熟了,而有的产品组织是风险投资型的。

最后我们形成了一种生物化组织变革,这是2015年提出来的,即细胞+组织液+生态圈。

步科是自组织单位,我们称为细胞组织。协作的社群就像组织液一样,负责沟通、传递信息与养分,每一个细胞组织都可以直接去找外部资源,直接与之沟通,这种方式非常像一个生物体。

没有组织液,弱的细胞就会死亡。最核心的就是自我管理、自我协作、自我进化。

这听上去都挺好的,但当时我是非常纠结的。一直到我想到了道格拉斯·麦克里戈的“XY理论”:

如果你不相信Y理论,你的公司就不要去搞什么生物化组织,不要去搞什么去中心化组织。

经过调查,发现步科是相信Y理论的,并且具备Y理论的基因。

2014年、2015年这个事情做得既激动又兴奋,员工也觉得很好玩,但到2016年的时候,新鲜劲儿一过问题就来了:我们涉及到管理层薪酬变革

刚才我说“不涉及到薪酬变革的改革就是耍流氓”,而薪酬变革最难改的就是管理层

2.不谈职位,只谈角色

管理层的变革,角色取代职位。如果你真的要想成为自管理组织,就不能是金字塔型的。

职位无非就是一个角色,你可以把管理层全部去掉职位,但从本质上要怎么体现角色呢?答案是变革薪酬。

① 薪酬变革

薪酬,不是因为Ta坐到这个位置,所以给予高工资,而是你给坐在这个位置上的人算了一个角色津贴,哪天不坐这个位置也就没有这个津贴了。

但现实情况是,如果一个销售总监一下被贬为销售,这个人肯定就走掉了。所以真的想要变革,一定先要把整个理念变过来。

因此我们的薪酬就变成:

固定能力的薪酬+角色津贴+绩效奖金+股份期权

我们是一个员工持股公司,股份期权是实实在在给到员工的,差不多8个人里就有一个真正持股的。

薪酬是一个薪点,实际是按照能力来定的;

但职位只是一个角色,承担一个角色,享受相应的津贴,角色津贴就是这样定义的;

绩效奖金是你年底拿的奖金。

实际操作的时候,遇到了很大的阻力。一方面是人力资源的不配合,一方面是因为薪酬变革涉及到一个心理落差。

比如我已经拿到这个薪水了,突然告诉我这部分薪水有一部分是职位津贴,一部分是能力。

这样的话,是不是我不在这个职位上我的薪水就降下来了?老板到底是怎么想的等等,存在各种各样的猜疑。

但不管怎样,现在总算全部改了。能力方面,我们有晋级的标准,也分很多的级别。

比如你是一个研发总监,首先我们要看你的水平,是属于高级、资深高级还是专家级。

这个谈好后我们定一个薪点,接着再谈你的职位,你负责的工作,以及工作量,然后加多少津贴,是这样一个结构。

自此以后,这个变革过程、结果就都很清爽了。现在是我去和公司所有人谈能力薪酬,也就是说公司每个人的能力薪酬加薪都要通过我,我会在微信里拉上人力资源,然后和Ta的领导一起讨论。

一开始我觉得和每个人去谈,不可能忙得过来,但后来我发现,我不是忙不过来,我只是没有把心放在员工的身上。

② 真正把心用在员工身上

我所认为得把心放在员工身上,是当你在谈能力薪酬时,当你在谈这个人是如何进步时,你关心的不只是员工本人,更重要的是在教这个经理应该如何帮助这个员工来设定Ta的绩效目标,以及如何满足他的需求去达到这个目标。

那么,一个总经理应该做什么呢?就是把心放在员工身上,放在能力的成长上面。

总而言之,生物变革一方面是最本质的,一方面也是难度最大的。如果想做,首先要想想自己有没有本事,有没有决心,决心有多大,要真的使薪酬制度焕然一新。

如果我们的逻辑是把人的激情激发出来,这样就能够让组织走向成功。

当然,并不是所有的组织都是只求商业的成功,但作为商业组织,一定想要获得财务回报,然而只进行一个生物化变革、一个组织变革是成功不了的。

三、方向不对,一切白费

要成功首先要找到方向。如果细胞组织没有共同的方向,就没有组织的发展。

如果战略不对或是不能让所有的细胞往一个共同的、正确的战略方向去走,就像一个没有生命密码的生命体,就好像细胞连分裂的意愿、连共同成长的意愿都没有,那这个组织一定会崩溃。

1.战略方向为先

步科已经走过了20年,过去的模式已经过时,所以我们必须聚焦行业,聚焦以“智能制造”为大方向细分市场。这些细分市场很多,我们必须在很多市场上寻找机会。

我们的细胞组织是支持这种经营模式的,它需要创新,而且需要多个点的创新,要在每一个点上寻找这样的机会。我的核心是想办法从战略上把大家团结起来。所以2017年,我做了一件事:战略

也是2017年,我才认识到,步科要做的是智能制造,我们想要改变这个行业、想要改变落后的制造业,但如何实现呢?

首先梳理我们的战略,接着把所有精力朝向工业物联网、智能制造方向,将很多产品聚在一个方向上。

现在我们通过一条主线,把大家的创新全部放到这个方向上,但他们的产品是由他们自己去决定的,我不会事无巨细地进行干预,然而作为投资人,他们必须给我讲故事,并且要讲得足够好听,还要足够符合我的投资方向。

我并不需要参与他们这个决定,而且没有人需要参与。只要细胞组织决定了要去做,他们就可以做。

现在步科有一种强大的产品力量在支持新的这些IIOT、smart factory这样的一些方向,说明这种创新的动力产生了。

所以,一定要记住:

战略方向很重要,一旦你在前面没有找到方向,后面一定晕头转向。

2.文化跟不上,组织就无法发展

今年,我在想文化的问题。因为即使有了战略方向,当你不去管一个组织时,这些组织中的一些人就会懒惰下来。

尤其是自组织、自管理这样的团队,会形成一种包容性,懒惰的人也会沉淀,不免会出现一些混日子的人。所以最近我们在谈,如何做到以下三个目的:

让混日子的人混不下去;

让不思进取的人不可能提升;

让那些不断成长、追求卓越的人能够加薪、升职、青云直上。

现在是细胞组织,是自组织,这个时候就要打造文化。我认为文化就是细胞组织的基因,文化不统一,就如同基因突变,细胞可能会恶性生长,组织就可能随之崩溃。

所以文化非常重要,另外,除了基因,我还想到两个字:“灵魂”。

一个生物,一定要有灵魂,那么,如何给生物体注入灵魂呢?如果大家想法都不一样,那么这个组织再去用细胞化的方式管理会造成什么样的后果呢?

3.给生物注入灵魂

我特别赞成一位老师讲的“你不要去想你的模式是什么,只是追随你的内心,你心里觉得这件事情是对的就行了”。

当我们做生物化组织的时候,一定要想这件事情是否正确,你应不应该做,你内心的想法是什么?

如果你的内心是帮助这个社会,是帮助这个行业创造一种崭新的制造方式,是让你的员工在这个平台上都能充分发挥自身潜力,那你的战略,你的文化自然都会往这个方向走。

所以,我们从去年开始重塑我们的文化。我们是一个拥有20年的历史的、自我管理的、员工持股的公司,然而过分强调“快乐工作”。

重塑后新的价值观是“致良知于成长,执匠心以创新”。意思是:

快乐工作只是一方面,一个真正有良知的人,应该是让员工立大志去干一件事儿,要让员工的心与客户的心、行业的心绑在一起,然后让大家承担责任,包括社会责任

在这个基础上,应该激励员工去成长。只有成长,才能够真正得到美好的生活和良好的工作感受。

所以“执匠心以创新”,就是要用惟精惟一的精神去工作,并且在工作中间体现出创新的精神

我们也明确“让中国制造成为全球顶级制造”的使命,以及“智造美好生活”的愿景。

4.如何落地?

把这些定下来以后,就去思考这些东西如何落地。这样一来,感觉我们的细胞组织一下子就有了灵魂。

那些带着一个个绩效考核目标的组织,是没有灵魂的,也不属于真正的生物化变革。

一个公司的价值观,最后如何落实到行为理念?对之,我们进行了讨论:

步科喜欢搞世界咖啡(构建学习型组织的基本方法),部落细胞分布在全国各地,但是一搞世界咖啡,所有的细胞领导都要回来,回来以后我们就进行分组讨论。

过去世界咖啡(构建学习型组织的基本方法)讨论的是如何做生意,如何开拓市场。但现在世界咖啡讨论的是,我们应该用什么样的行为规范,应该有什么样的共同理念。

不禁想到一个朋友公司合伙人说的一句话:

去中心化组织的前提是什么?

第一,个体的生存意识,即追求成长;

第二,一个组织的价值观的趋同,这样才可能成功。

过去我没有意识到这一点,但现在回过头来仔细想想,我做的可能也是这些事儿,让每个个体都追求成长,这个细胞就会自动分裂,生物就有了生命密码和成长密码。

然后让整个组织去讨论共同的行为理念和价值观,这样它就有了共同的基因,继而这些基因就可以指导一个生物体成为健康的生物体,进而进行成长了。

最后,总结一下:

未来企业的发展方向一定是创新,我坚信这一点,而我们要做的,除了创新本身,还要助人创新。

另外,创新本来就是生物的专利,所以未来的创新组织,一定是生物化组织。

随着未来创新在我们生命中扮演的角色越来越重要,我认为一定会诞生越来越多的生物化的组织。

谢谢大家!

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2019-10-19T17:23:16+08:002019-10-19 17:23:16|Categories: 定制crm系统|Tags: , , |