【CRM软件】 华为:通信兵任正非攻城略地(1)-翼发云

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【CRM软件】 华为:通信兵任正非攻城略地(1)-翼发云

来源:CRM软件

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  “我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬,没有什么能阻挡我们前进,唯有我们内部的腐败。”2009年12月31日,华为总裁任正非向华为员工发表了新年致辞。

  2009年华为实际销售额1491亿元,较2008年增长19%,跨入200亿美元俱乐部。这一增长速度远远超过了其主要竞争对手。

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  1987年创办华为的时候,任正非已经43岁了。据说因为找不到工作,他作为一名团级退伍军人,只好创业当老板。

  任正非祖籍浙江浦江县,1944年出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。任家虽然在农村,却是一个知识分子家庭。

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  19岁时,任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。父亲叮嘱:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”

  据任正非回忆,当时的重庆,学习环境并不安稳,但是他不为所动,坚持把电子计算机、数字技术、自动控制自学完。此外,他还自学了逻辑、哲学,以及三门外语。

  大学毕业进入部队之后,身为通信兵的他被抽调参与一项代号为011的军事通信系统工程。任正非上进好学,有多项技术发明创造,两次填补了国家空白。因在技术方面有多次突破,任正非被选为代表,到北京参加全国科学大会,那时他刚33岁。

  20世纪80年代,任正非转业,来到了改革开放最前沿的深圳,开始了简短的打工生涯,在南油集团下属的一家电子公司任经理。但“狼性”在任正非的心中澎湃,1987年,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非于是以2万元注册资本创立了华为公司。

  华为最初是作一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理,小日子过得挺舒心。

  在倒腾交换机的过程中,任正非突然发现了商机:他看到了中国电信对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。

  当时国内使用的几乎所有的通信设备都依赖进口,也就是所谓的“七国八制”,即美国的AT&T、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔、法国的阿尔卡特,以及日本的NEC和富士通。

  任正非军人的天性与对技术的偏执使其按捺不住,1990年,任正非“匪夷所思”地开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并投入商用。

  任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因时说:“外国人是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进,企业始终也没能独立。以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。”

  从决定自主创新搞研发的那一天开始,任正非与华为,注定要走上一条不寻常的道路,超越其他“代工企业”。

  1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初50多人组成的团队,开始研制程控交换机。

  这里既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,干活累了就睡一会儿,醒来再接着干。

  这就是后来让对手“闻风丧胆”的华为“床垫文化”。华为漂洋过海与国外公司直接竞争的时候,华为的员工在欧洲也打起地铺,令外国企业叹为观止。

  创业之初,华为就面临破产的威胁,当时华为的资金只能维持到年底,1991年12月,首批3台BH— 03交换机发货,任正非终于松了一口气。

  “深圳速度”属于那个年代。1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。1995年,华为的销售额达15亿元人民币,主要来自中国农村市场。2000年,华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达1亿美元。

  从此,华为这匹来自深圳的“狼”,一路高歌猛进。对于这段经历,任正非自己说:“(从部队)走入地方后,不适应商品经济,也无驾驭它的能力,一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗,被人骗过。后来也是无处可以就业,才被迫创建华为的。”

  蕴藏在任正非内心深处的“狼性”,让任正非无法平静,必须不断创造,甚至进攻。任正非说:“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。”任正非与华为,正在实践“狼性”。

  在冬天里怀想春天

  2000年,华为取得了有史以来的最好战绩:销售额达到220亿元,比1999年增长了100亿元,利润为26亿元,在全国电子百强中占据首位。

  可在这耀眼的成绩背后,却隐藏着危机。这一年的年底,任正非在他的“2001年管理十大要点”中悲观地表示,“IT业的冬天必将到来”。

  任正非说过:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?

  “我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

  “而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。”

  任正非还说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许正是这样才存活了十年。”

  2001年,樱花盛开、春光明媚,任正非踏上了日本的国土。此前,日本企业界从20世纪90年代初开始,连续经历了十年低增长、零增长、负增长的情况,当时仍然在苦苦坚持中。

  任正非回国之后在《北国之春》中写道:

  日本从20世纪90年代初起,连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的,他们遇到了什么困难,有些什么经验,能给我们什么启示?

  在松下,我们(指任正非等华为人员)看到不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到一幅画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:“能挽救这条船的,唯有你。”其危机意识可见一斑。

  现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题……我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机?

  IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。(因为)我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。

  “生于忧患,死于安乐”,任正非的危机意识好像是天生的。早在1995年任正非就曾表示:大家拼命削价,投入恶性竞争。外国厂家有着巨大的经济实力,已占领了大部分中国市场,中国厂家仍然维持现在的分散经营,将会困难重重。

  就是在1996年华为发展势头良好的情况下,任正非仍然冷静地指出:华为已处在一个上升时期,它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经取得胜利。这是十分可怕的,我们与国内外企业的差距还比较大。

  任正非强调,必须不断地发现问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改进,才能有出路。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样,能救华为的,也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美好的明天,全靠我们自己。

  任正非这些恳切之辞不仅仅触动了华为的员工,使整个企业有一种危机感在蔓延,而且还被国内许多企业用来教育员工。

  2010年,华为这个非上市公司也发布了年报。在华为2009年年报的CEO致辞部分中,任正非用了一个词语:“下一个十年”——或许如果过去的十年是冬天的话,下一个十年将从春天开始。

  2009年,华为全球销售收入达到了1491亿元人民币,同比增长19%。凭借如此辉煌的成绩,华为登上了全球设备商的榜眼位置,超过了诺西。

  不过最重要的还是华为在净利润和现金流方面的表现:华为的净利润近183亿元人民币,是2008年的2.3倍;而华为经营活动现金流则为217亿元人民币,达到了过去三年的总和。

  市场评论人士沈小波认为,任正非在过去十年间屡屡提起的“冬天”论调并非纯粹的一种危机意识,而是切切实实的现实反映,华为此前的现金流比较紧张。

  作为通信设备领域的后来者,国外设备商强手如林,论技术、论实力,华为曾经都不是对手。要想虎口夺食,华为只有利用成本优势,在报价上杀退对手。

  在“夺地盘”和“守地盘”这两种截然不同处境的转换中,华为为夺市场份额不计成本所带来的亚健康状况是有临界点的。当前一种状况为主,而后一种状况为辅时,华为现金流必然紧张,净利润必然不高;而一旦越过了临界点,当华为市场份额大到一定的程度,其在网络二次升级中所报出的相对低价和稳定的维修费用带来的利润就足以支撑第一种状况,这时候现金流就会大幅增加,净利润就会提升。

  任正非说过,“什么是冬天的棉袄,就是现金流”。在华为咄咄逼人的进攻下,是必然出现的紧张的现金流,不过这种不利的竞争态势并非一成不变的,当华为的价格策略奏效、成为运营商的合作伙伴时,它就反而拥有了优势。

  沈小波认为,华为2009年的年报正反映了这样一个临界点,其现金流和净利润的大幅攀升说明2009年对华为来说不是普通的一年。而原因,正如任正非在年报中所说的“市场规模效应已逐渐显现”,华为或已进入了“春天的十年”。

  本文经正略均策许可节选自《“1+1+1”战略》。

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2019-12-11T13:29:31+08:002019-12-11 13:29:31|Categories: CRM软件|Tags: , , |