【CRM软件】 中国药店:从跑马圈地时代,进入模式制胜时代-翼发云

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【CRM软件】 中国药店:从跑马圈地时代,进入模式制胜时代-翼发云

来源:CRM软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  案例导入:

  联海药店(化名)拥有数十家门店散步在省内各地,老板的日子也一直过的不错。但是自近年多家连锁药店“大鳄”先后进驻之后,联海药店由于采购渠道、管理水平、店面形象等方面均处于下风,于是赶紧到处参加各类联盟,希望从中找到足够多的高毛商品,来弥补自己与竞争店打价格战的毛利损失。。。。。。,只是,理想与现实之间,似乎总是逆着风。

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  从各联盟采购回来的一大堆高毛商品,虽然给予了黄金陈列位置,经过一轮轮的动员,营业员和收银员也都在努力的“主推”,可顾客似乎不太买帐。。。。。。,各门店里的客流开始慢慢稀少,销售也在同步下滑。联海与与“过江龙”竞争店之间的抗争,似乎已呈现败局。

  怎么办?在竞争的压力下,是拱手把自己经营了多年的市场让给人家,还是屡败屡战,联海药店的决策者站在了一个十字路口。

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  药店经营,模式制胜

  联海药店的情况当前许多中小连锁药的生存状态写照。在经过前几年的跑马圈地和高毛策略的粗放经营之后,面对新医改带来的冲击和激烈的药店竞争格局,许多药店更多的只是想如何去多找些高毛商品回来,以弥补毛利率,重温以前高毛时代的幸福生活。

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  这是一种典型的药店初级经营模式,适合于草创的连锁药店企业。问题是药店行业经过十年的发展,留给草创型企业的空间已经不多,我们所需要掌握的,是如何创建适合于自己的药店经营模式,然后以模式复制成功。

因为,连锁行业,现在已是一个模式制胜的时代。连锁药店的核心在于两部分,一个是前台赢利模式(即业态模式),一个门店不赢利的连锁体系,是没有价值的。另一个是快速复制体系,连锁即复制,连锁的生命力也来源于复制力。用模式复制成功,打造你的连锁药店帝国。

  药店模式的创建,是一个系统问题,涉及到了业态设计、商品设计、卖场营销、管控模式、流程体系等。今天先从业态和商品定位方面,来和大家进行些探讨。因为商品问题,是药店一切问题的根本。显然,顾客到药店来是来买东西(例如买药)的,并不是来买环境或气氛的。

  药店模式问题一:卖什么(商品宽度的设计)

  不管是要新开一家药店,还是对老旧药店进行转型,遇到的第一个问题,就是卖什么?也许有些朋友会说,药店不就是卖药嘛?!好,就算是卖药,市场上的药那么多,该卖哪些呢?何况当今药店多元化的时代,药店卖的不仅仅是药!

  例如,是开成“药店+超市”的药超店、还是“药店+化妆品”的药妆店、或者是“药店+医院”的药院店、还是做专做深某一个品类成为传统的专科药房?

  从大的方面来说,这是一个业态定位问题;从小的方面来说,这是一个业态定位中的商品宽度问题。

  在药店商品结构中,商品的宽度和深度构成了一张网,药店的模式和商品的定位,都是靠这张网来实现的。药店的面积是有限的,所以药店首先要做的,就是对宽度和深度进行一个定位。其中,宽度指的是不同类别的商品(或服务项目),深度指的是同一类商品(或服务项目)的品种的多寡。

  在具体操作中,例如我们可以采用3C法,来进行药店的商品宽度定位;

  Consumer(消费者定位):通过对目标客层进行ABC细分,找出A类客层的核心需求与关联需求点。

  例如广东某药店的A类客层为慢性病的老年人,他们的关联需求点为药学咨询及相关的护理服务,于是该药店的转型方向为药院店(药店+按摩护理服务店);

  Competitor(竞争定位):利用SWOT(优势、劣势、机会和威胁分析法),分析竞争店。找出他们的优势和弱势点,从而为我们药店的转型提供空白点和机会点。

  例如山东某药店的竞争店是典型社区药店,二三线高毛产品居多而品牌药“故意”缺货或很少,那么我们药店的商品方向就是加大品牌药的投入,特别是与厂家如何通过JBP(共同生意计划),借力品牌厂家的资源,壮大我们的竞争力。

  Competence(自身能力定位):分析自身的优势点,是在供应链方面,还是在需求链方面?是在价格方面,还是在服务亲和力方面?

  例如河南某药店通过分析,认为自身的优势,主要在于灵活的顾客服务方面,因此在商品宽度上,增加服务性商品(如医疗器械品类、中药等)的投入,加大与会员互动服务项目(如中医理疗服务等),而减少容易陷入纯粹价格竞争的品牌药主导的品类;

  其二:卖多少(深度定位)

  药店遇到的第二个问题,是在不知不觉中出现“药满为患”的局面:顾客要的没有,不想要的一大堆;好卖的没有,不好卖的一大堆。

  这表现为药店的商品深度和库存结构控制出了问题。其中商品深度问题,是个战略方向问题,是药店企业家们应该引起重视的问题;而库存结构控制多表现为具体管理问题,具体细节我们将另文探讨。

  美国西北大学商学院教授、整合营销传播创始人唐?舒尔茨教授(Don Schultz)指出,世界上有两种成功的零售模式:一是供应链模式,即通过压缩供应链成本,以低价获胜,如美国的沃尔玛(Wal-Mart);另一种是需求链模式,即通过分析顾客的需求,以更个性化的商品和服务取胜,例如英国的特易购(Tesco)。

  对于一家药店来说,深度问题其实意味着竞争力的选择问题。如果某药店选择类似沃尔玛(Wal-Mart)的供应链模式,那么也就同时意味着该药店的核心竞争力定位是低价,其商品的深度应以压缩为主,商品的选择以满足顾客(或患者)的基本需求为主,通过基本商品的高效周转和量化销售,来达到低成本运营、低成本销售、低价格印象的目的。

  连锁药店行业中早期风靡一时的“平价药房”,因为大多仅是把“平价”作为一个营销幌子,而不是从供应链和商品深度上去寻求竞争优势,其结果大多是被后来者淹没,这也就是为什么沃尔玛的“平价”成就了世界第一大帝国,而许多连锁药店的“平价”却成了“灰飞烟灭”的原因。

  药店也可以选择的第二条路,即需求链模式,也就是比竞争店更懂顾客的需求,更能满足顾客的需求,把顾客经营的比别人更好。如果药店选择这个定位模式,也就决定了该药店必须把药店的深度做深,也就是给顾客更多的选择,在品种上比别人多,要求药店的管理人员进行高密度的销售检查,一旦发现销售不畅即马上更新,商品的新度、鲜度、新药、特药等的比例都比别人高;而且在顾客服务上,充分利用会员卡的优势,分析顾客的购物篮,形成不同的会员群和顾客树,实施贴心的差异化营销,让顾客一旦踏入你这个药店,即按照药店的潜在终生会员进行维护和管理。

  其三:如何战胜竞争店?(英雄品类)

  现在许多药店习惯于拿出几个品种做DM、大特价,或者设立全场的会员85折之类的会员日营销。。。。。。,问题是,现在的顾客对于这种单品化的大特价DM,或者全场几折,基本上已经麻木;

  那怎么办呢?

  药店在确定好了宽度、深度问题之后,其实可以通过英雄品类的营销,强化和树立药店的竞争优势。因为,现在的顾客,不会对你这个药店中的某一个单品便宜感兴趣,但是会对你药店中的某一个商品(商品群,或者叫品类)感兴趣。我们把其中一些顾客最感兴趣的品类,做成具有绝对竞争优势的品类,这就叫英雄品类。

  在具体运作中,我们可以通过“以垂直切割的来做加法、减法”的方式,放大药店在20品类(英雄品类)的核心竞争优势,同时通过压缩在其他非核心品类上的投入,达到把五指握成拳头、抓住“关键的关键少数”的效果。

  例如,某药店发现,自己的核心优势一是在于心血管类药等品类,二是在于会员数量比别人多。那么如何通过垂直切割获得竞争优势呢?

  药店首先需要集中资源,朝心血管类用药这个品类和会员服务倾斜,例如:1)把心血管品类做成药店的招牌品类,引入更多商品,加大商品深度,按照专科药房的标准进行“专区管理”,在商品种类、品牌、价格带、卖场面积等方面优先配置;2)确保心血管类用药的价格重心低于竞争店,给顾客以实惠便宜的价格印象(注:价格重心=销售额/销售量,即顾客购买某一类药的平均价格);3)确保心血管类用药的价格带两边宽过竞争店,这样无论是低端顾客、高端顾客都能在改药店找到称心的药品;4)针对会员实施差异化管理,将药店的各类服务项目折算成会员积分,鼓励会员参加。例如会员积分除了兑奖打折,还可以换取“送药服务、保健服务”等;5)在会员服务上进行创新,实施购物篮分析,追踪顾客买药行为,根据顾客所买的药品性质和消费规律,全面实施“顾客树管理”,即以类似QQ的方式,建立药店差异化会员群,引导会员形成为各种圈子(例如将经营购买胃药的顾客,集中在一起形成“安胃吧”;将经常购买除痘类、美白类等的顾客,集中在一起形成“战痘一家人”等),然后药店可寻求针对性厂家的支援,形成不间断的差异化会员服务项目;

  在集中资源朝心血管类和会员进行倾斜的同时,药店需要在其他非关键品类等进行成本压缩,例如某药店发现自己在日化类的根本无竞争优势,与其放在药店角落惹灰尘,不如干脆不做这个品类,把位置让出来放大优势品类。

  药店经营,已从前几天的跑马圈地和联盟抱团时代,过渡到回归连锁本质:以模式制胜、用模式复制成功的时代。作为药店的经营者,当前的重心是如何创建一个适合自己的业态模式,然后主动参与到“用模式复制成功”的潮流中,因为如果找不到自己的模式,那么很可能下一步就是“被复制”成别人连锁大潮中的一分子。

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2019-11-04T15:52:25+08:002019-11-04 15:52:25|Categories: CRM软件|Tags: , , |