【CRM软件】 一线呼唤炮火经典案例-翼发云

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【CRM软件】 一线呼唤炮火经典案例-翼发云

来源:CRM软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  让市场决定生产,企业资源和职能部门围绕一线服务。本文拟从组织体系、制度流程、职能部门定位等角度寻找典型的企业资源向一线倾斜的案例以飨读者。

  组织扁平化——加快信息传递及决策速度

用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  通用电气

  “穿了6件毛衣后,你就感受不到外界气温的变化。”通用电气CEO杰克?韦尔奇在上世纪80年代上任后,对当时通用电气庞杂繁复的组织体系大为光火。他认为,组织层级太多,企业就如同穿上太多毛衣,使得企业高层无法准确及时获得一线市场变化情况,并做出相应调整和变化,导致企业战略赶不上环境发展。

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  在杰克?韦尔奇的坚持及推动下,企业层级缩减了三分之二。原来从一线员工到董事长有24个层级,现在只有六个层级。原有的60个部门减为12个,管理人员从2100人减为1000人,公司的副总在扁平化风暴中同样位置不保。

  伴随着杰克?韦尔奇的改革,通用电气又走上新一轮辉煌之路。

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  事实上,早在60年代,通用电气就进行过一次组织调整。当时是为了快速响应激烈的市场竞争,公司成立了被充分授权的战略事业单元(SBU)。这些事业单元直接面对市场一线,在一定范围内掌控和调配公司资源,面对竞争变化可自行做出决策。伴随这种改革,随之而来的几年中,通用电气销售额及利润都创纪录地翻倍增长。

  IBM

  与通用电气类似,IBM公司CEO郭士纳也将IBM由一种“中央集权”式的金字塔结构变为更为扁平型的组织结构, IBM以其庞大的体形在舞台上同样翩然起舞。

  在IBM,销售人员与总部CEO的层级不过四、五层。业务人员在销售过程中遇到问题可直接要求上司出面协助谈判,或直接召集和调动组织内更多资源解决业务问题。凡被业务人员召集的员工都要做出响应,集中公司一切可能的力量和办法解决一线问题。

  现场有神灵——依靠一线改善生产流程

  丰田

  蓝领工人白领化,是以丰田为首的日本企业特有的现象。丰田企业的核心力量是放在企业一线工人的身上。他们认为,不论采用如何先进的现代化工艺技术,如果没有员工的能力和热情,没有工人对工作内容的熟悉和把握,企业都不可能完成生产任务。

  丰田将现场工人组织起来,成立不同的QC小组,让他们自己发现问题,自己解决问题。通过这种团队交流和协作,不但将企业生产中的问题扼杀在一线。而且充分调动员工积极性和创造性,提高了员工的能力和参与热情。丰田一线的管理标准不是由上层规定的,也不是外来的舶来品,而是由最熟悉情况的一线班组长设定完成的,并且在实践中不断完善和更新。

  在强调“现场有神灵”的企业文化倡导下,丰田的中层管理者也需要不断深入到现场,而不是待在办公室。这些管理者需要每月至少开两次现场QC小组会议,对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论,从而改善生产流程,提高生产效率。

  

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2019-05-19T02:46:59+08:002019-05-19 02:46:59|Categories: CRM软件|Tags: , , |