【crm解决方案】 贪吃蛇扩张成航母-翼发云

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【crm解决方案】 贪吃蛇扩张成航母-翼发云

来源:crm解决方案

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2011 年3 月,宝格丽(Bulgari)被LVMH 集团以43 亿欧元的价格收购,成为奢侈品行业十年来数额最高的一次并购。

但是大多数奢侈品牌间的并购,却并非“郎有情妾有意”。因为咄咄逼人的收购,LVMH 几乎跟业内所有竞争对手都结过梁子,被叫做“贪吃蛇”。早在1984 年,贝尔纳·阿尔诺就敢于以自己的家族建筑企业做抵押,“蛇吞象”一样收购了正在没落的迪奥(Dior)集团,此后一发而不可收,凡是被他看中的,无论强弱,都会想尽办法尝试出手。LVMH 还经常通过“层层控股”以达到杠杆收购的目的。当多年来一直拒绝被收购的爱马仕家族(Hermès)从收音机中突然得知,LVMH 已偷偷将爱马仕集团的股份增持到20% 以上时,阿尔诺仍然面不改色地向外界宣布,这只是个“意外”。

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现代奢侈品行业最关键的一个概念就是如何去塑造和提升品牌价值。自上世纪80 年代以后,独立品牌和家族式的管理已经不能为品牌价值带来更多的提升,也对品牌可持续发展产生了比较大的障碍,于是这个行业的并购开始加剧,集团化运作的趋势愈加明显。到现在形成了五大最强有力的奢侈品集团:LVMH 集团,历峰(Richemont)集团、开云(Kering)集团、斯沃琪(Swatch)集团和爱马仕集团,其中表现最为出色、规模效应最好、拥有品牌数量最多的是LVMH,它俨然已是奢侈品行业的一艘航母。LVMH能有今天的行业地位和所取得的成就,很大程度上依赖于阿尔诺主导的并购及并购后的经营技巧。

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从LVMH 的并购特性和趋势看,很明确的一点是,品牌家族中各品类下都要有核心明星品牌,追求品牌历史厚度和奢华品味。而在以亚洲为重心的战略中,必须维护奢侈品内涵与形象的追求不变,同时发力覆盖年轻消费人群,通过旗下私募基金如LCapital Asia,挖掘并推出时尚潮牌型的轻奢品,与新锐设计师签约打造新品类。

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LVMH 的并购思路,是要通过兼并和收购其他有潜力的奢侈品牌,打造一个产品组合完整的时尚王国。在增加运营效益的同时分散风险,创造规模效益,已成为目前奢侈品跨国公司的发展趋势。在各奢侈品集团中,它首先采用了全球定位的收购策略。

LVMH 高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱,比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑,分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒,苏格兰的威士忌,瑞士的钟表,意大利的皮具、服饰和轿车跑车,古巴的雪茄,中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石。这些具有国别身份的产品本身就有着强大的文化底蕴,在全球的消费者心目中有着极高的识别度,LVMH 像潜伏的豹那样,静候一个合适的时机,然后一击而中。一旦如愿,不但使得LVMH 实现收入的多元化,并且能对冲业务风险和汇率风险。

低价现金的收购原则:

在经济周期的低谷期,用较小代价收购被压低估值的奢侈品牌。在早期的并购或控股过程中,LVMH一贯以现金支付,很少以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH 的股份,又能使被控公司原所有者臣服于自己的资本优势,从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。比如,1987 年,路易威登与酒业家族酩悦轩尼诗合并,组成LVMH 集团。当年正逢美国股灾,导致美国股市市值至少缩水2 万亿美元。LVMH 集团趁机收购了服装品牌克里斯汀·拉克鲁瓦(ChristianLacroix)和香水品牌高田贤三(Kenzo);又将迪奥(Dior)香水、纪梵希(Givenchy)香水、娇兰(Guerlain)香水整合发展为香水部门。整合完成后,LVMH 集团在香槟、干邑白兰地、香水等领域跃居世界第一,初步形成酒和香水部门规模化经营。在2011 年,LVMH 完全用股票收购了宝格丽公司。同年,LVMH 的盈利同比增长了22%,这部分要归功于LVMH 与宝格丽的成功整合,以及旗下路易威登品牌的销售业绩创出纪录。自收购宝格丽以来,LVMH 股价已上涨了20%。

   

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2020-03-06T09:41:35+08:002020-03-06 09:41:35|Categories: crm解决方案|Tags: , , |