【crm解决方案】 企业合并人先行-翼发云

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【crm解决方案】 企业合并人先行-翼发云

来源:crm解决方案

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几年前,当美国在线和时代华纳坠入爱河之际,这两家公司显然没有收到任何有价值的咨询服务。一个值得信赖的顾问应该强调这一现实:企业之间的联姻可能造成巨大的麻烦。


       
专家认为,几乎所有的合资和合并都未能产生期望的结果,一个重要原因就是企业没有花费足够的时间对合并可能对员工造成的影响进行评估。人力资源咨询公司DBM留人策略部的主管罗恩·埃尔斯登(Ron Elsdon)说到:“合并之所以拥有罕见的高失败率,都是因为人员问题。”


       
由于美国在线时代华纳的经验教训,如今许多行业的经理人都正在重新思考企业之间应该如何联姻。在大多数并购情形中,在交易尘埃落地之前,被收购一方的员工对于交易动向知之甚少。各种谣言满天飞舞,员工一无所知,他们痛恨变化,担心自己的工作前途以及同事的命运。如果这一状况持续过久,那么作为心理上的抗议,他们的生产率将大为降低,比尔·贝尔加德(Bill Belgard)说。他是Belgard集团(一家提供战略转型咨询的公司)总裁。


       
如果并购双方的文化截然不同的话,那么成功的概率将大打折扣。合并方往往是基于产品或市场的互补考虑,很少会检查甚至承认双方企业文化的差异。贝尔加德认为,如果一方假设能够轻而易举克服哲学或企业文化方面的差异,那是大错特错。例如,一家小型家族企业的员工也许习惯于能够很容易地接近老板,习惯于灵活的工作时间安排或者休闲的着装。虽然这些因素看似无关紧要,但如果取消这些不成文的特权将会怨声载道,甚至大为影响生产率。

       
“要想实现成功并购,你必须尊重被并购公司的文化和习惯”,贝尔加德说到,“你的目标应当是实现并购前任一企业无法实现的目标。”然而,令人遗憾的是,一旦交易尘埃落地,购买方常常对这一目标熟视无睹。他们只是努力将被收购企业装入现有企业之中,极大伤害了被收购企业员工的创造力、领导力和愿景。


       
但这并不意味着并购不可能获得成功,布鲁斯·曼(Bruce Mann)说。他是金融服务公司WR Hambrecht公司主管并购业务的高级董事总经理。即使存在文化冲突,但是如果及早关注人力方面的挑战,那么同样能够实现合并的成功。要想实现这一目标,人力资源专家应当参与并购的谈判过程,确保谈判涉及员工的需求和文化方面的议题,并且必须制定一项整合计划,他说。作为审慎调查过程的一部分,被合并企业的经理人应当和大家共享如下信息:员工评估、福利期望、组织架构图、薪酬计划以及一切有助于迅速做出雇用决策和吸收新员工的信息。如果交易签署完毕之后,人力资源才开始参与的话,那么“为时已晚”,曼说到。


        虽然解决合资和合并中的人员挑战相当艰难,但并非做不到。以下是三个企业联姻的成功案例,完全不同的文化在这些企业里最终达到了水乳交融。


坦诚相待,稳步推进人员转型


Church & Dwight公司是世界上最大的发酵粉生产商,但要成为包装品市场的领导者,就必须增加一些重要的产品线。这时,个人护理和药品制造商———卡特华勒斯公司(Carter-Wallace)在市场崭露头角。起初,这家公司似乎并不符合Church & Dwight的需求。正如Church & Dwight主管人力资源的副总裁史蒂夫·丘吉纳(Steve Cugine)所言,“在他们的个人护理产品和我们的产品之间可以相互补充,相得益彰。但是其他产品对我们来说并没有市场。”


       
最终,经过几个月的协商,卡特华勒斯同意分拆业务。Church & Dwight和私募基金集团Kelso & Company共同出资7.39亿美元,将其所有的消费产品业务收入囊中,包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脱毛膏以及First Response怀孕测试包。对于Church & Dwight公司而言,这是一桩大买卖。员工人数几乎翻了一番,并且立马使得公司的个人护理部和家居用品部的规模实现了平衡。新添的产品线和产能也使得公司的许多设备能够增加产量,能够获得更低的运输价格,并能在市场上获得更强的杠杆作用。


       
虽然这是一项伟大的战略收购,但两家公司的文化却截然不同,丘吉纳说。虽然卡特华勒斯公司是一家上市公司,但是创立者家族在公司依然拥有相当的影响力。两家公司对于福利的态度也截然不同:卡特华勒斯的基本工资和奖金都很高,福利多种多样,但长期激励基本没有。而Church & Dwight公司的薪酬只是行业平均水平,奖金和激励略高于市场水平,而福利缺乏吸引力。


       
在进行交易的一年中,另一个引人注目的问题是,被收购方的员工对未来感到很沮丧甚至愤世嫉俗。“交易拖的时间太长了,员工士气极其低落。”丘吉纳说,“我们迎来了一项真正的挑战。无论对于他们还是我们,都是一项艰巨的挑战。”


       
有些变革是相当痛苦的,对于位于新泽西州克林伯利(Cranbury)的卡特华勒斯公司的工厂更是如此,这家工厂与Church & Dwight公司位于普林斯顿的总部只有一镇之遥。由于相距如此之近,管理人员决定关闭这家工厂,解雇大多数小时工。好的一方面是,那些没有解雇的员工不用重新部署,丘吉纳认为,这将使转型更为容易一些。


       
为使员工的怨恨降低到最低限度并保持流程的透明性,丘吉纳从收购谈判的初始就参与这一项目,在交易完成之后立刻进驻克林伯利的工厂,管理这一整合过程。接连几天,他举行小组会议,向员工解释当前形势,制定转型战略并将新的薪酬计划的细节与他们共享,并同意通过三年时间来实施薪酬计划,以削弱变革的影响。


       
丘吉纳和他的团队开始在所有新收购的工厂对员工实施一对一访谈,以决定谁将留下来和谁将被解雇。经过几周的工作,丘吉纳的团队从卡特华勒斯公司590名全职员工中聘用了300名,从900名小时工中聘用了600名。“虽然这一过程相当艰巨,但我们必须尽快解决这些问题,”他说到,“不知道谁将保住饭碗才是真正让员工无法安心工作的绊脚石。”对那些被解雇的员工,丘吉纳的团队协商了中止合同的多种解决方案,并提供工作安置补助。


       
丘吉纳的团队也和克林伯利工厂各部门的领导和员工共同工作,对他们的流程和程序进行评估,以决定哪些可以融入Church & Dwight公司之中。“我们拥有一种强烈的创业的、传帮带的文化,”丘吉纳说。他努力将这些价值观与新员工进行沟通,鼓励他们分享各自的理念并积极参与到公司的发展之中。“我们向他们展示,他们是这一交易的重要部分,最终我们都将以公司的成功作为工作的中心目标。”


       
丘吉纳认为这一合并获得了“百分之百的成功”,并坚信公司已经实现了当初设立的商业目标。但他认为还有一些工作需要改进。他希望公司能更早地和员工进行更加开放的沟通,以缓和员工的担心。


       
“这是平衡的艺术,”丘吉纳说,“卡特华勒斯公司相当不情愿我们和员工进行接触,担心交易失败。但如果重新再来,我将施加更大的力度进行推动,让员工知道将会发生什么。”


   

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2020-01-16T12:54:01+08:002020-01-16 12:54:01|Categories: crm解决方案|Tags: , , |