【crm解决方案】 理查德·戴维尼:用动态战略制造“飓风”-翼发云

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【crm解决方案】 理查德·戴维尼:用动态战略制造“飓风”-翼发云

来源:crm解决方案

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台crm解决方案,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  场地规则vs.肌肉力量vs.出拳招式

  归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  《中欧商业评论》(下文称CBR):动态战略如今引起了越来越多的关注,在你看来,这一研究领域近来有什么新的发展和变化吗?

  理查德·戴维尼(Richard D’Aveni,下文称戴维尼):关于战略研究有几种不同的流派和思想,一种是认为行业结构决定企业的表现,如果能达到寡头垄断的位置,就能获取比较大的利润空间;第二种流派是从资源的角度来审视,认为企业会建立自己的资源,其中也包括意外和偶然获得的资源,比如在办公的地点忽然发现了油田,由此又衍生了其他的业务,总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利;第三种视角则是动态战略,认为企业之间总在发生的动作与对抗(moves and countermoves),你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。

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  第一种认为行业结构决定企业表现的战略模式,可以看作是有关拳击场的大小,以及各种竞赛规则决定论;基于资源的观点可以看成是拳击手的肌肉和力量决定论;动态战略则像是出拳和招式。我专注于动态战略的研究,因为感觉在当下的世界上,这一点更为重要。因为即便是拳击规则发生了变化,也可以通过各种谋略来影响对方的肌肉力量,所以能够胜出的选手并不总是最强壮的,而是最聪明的。最聪明的战略就是不断通过动态策略来影响对手。

  另外,前两种战略流派都依赖于“可持续竞争优势”,如果行业结构是稳定的,你所拥有的资源是可持续的,长久的竞争优势自然可以维持;但动态战略的观点认为,没有什么优势是可以持续的。通过策略影响,我们能改变比赛规则和场地大小,可以翻手为云覆手为雨;肌肉的优势也不可持续,我们可以迅速锻炼自己,获得强壮肌肉。如果对方的定位不正确,你能通过动态战略调整,出拳把对手打 倒在地。总之,我相信动态战略比行业结构和资源更为重要。我时常和另外两个流派的学者辩论,觉得归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。

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  CBR:拳击比赛确实是个形象有趣的比喻。能否简短概括动态战略的特点?企业在实施动态战略时,有什么令你印象深刻的例子吗?

  戴维尼:首先你必须要依据一系列暂时的优势来运作,并且对它们有充分认识,这就意味着当你转向一个新的优势时,要赶在竞争对手之前,自己来破坏这些既有优势;第二点,要借助竞争对手自己的力量去打击他。就像柔道,一个小个子和一个大块头对决,就可以通过有技巧的躲闪,利用后者自己的势头将其摔倒,正如所谓的“四两拨千斤”;第三点是要先发制人,不断迷惑对手,令其摸不清你的优势所在,这有点像孙子兵法的思想,也是一种战略影响。

  还有另外的准则,比如不要兼顾太多,专注于一两点,并且在行业里培养盟友;如果你有一项技术可以应用于50个行业,就挑选最好的两个来持续追踪,其他的 48个行业中找到一些伙伴,为你带来收入并让你在专注的行业做得更出色,而且能依靠先发于对手而保持领先。还有重要的一点,就是要把组织分成几块,不要让一个人同时处理多块事情。例如在英特尔公司,有6000人在一个特定的芯片项目上工作,其中3000人专门做现有芯片的生产、销售、铺货;1500人在另一座楼上准备接下来的新品发布;1000人进行长远规划,筹划未来新产品的研发;还有500人专门审视各种可能的机会,看哪些可以成为未来第四代产品。所有人必须分开,因为你不能让一个运作当下产品的人去思考未来第四代产品的事情。每个部分的预算不同,员工的奖金计算KPI也不同,运作当下的人(doers)按照销售和利润增长来计算报酬,思考未来的人(visioners)则按照产生多少能影响行业的创新点子来计算。

  CBR:你对超级竞争的理解表明了一种思考上的根本转变,认为没有企业能建立可持续的竞争优势,所有的优势都会消蚀。如果没有可持续的竞争优势,企业应如何去竞争?

  戴维尼:你所能有的唯一优势就是不让对手快速反应。你动作越快,越是先发制人,就越占据主动。你的目标就像是制造一场飓风,风暴中心是很宁静的“风暴眼”,但竞争对手都会被吹到一边去。通过不断的用策略操纵对手,干扰它们的竞争能力,借助对方的力量来打击对方。所有的目标就是迷惑对手,这也很符合孙子兵法。由此看来,动态战略不是一般意义上的西方思想,而更偏重于东方式文化,这和另外两种战略观点很不同。

  品牌优势是另一个谬误

  品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。

  CBR:如果很多竞争优势都不能真正长久,那么品牌资产的作用是怎样的?持续的品牌建设不能带来长期的优势吗?
戴维尼:我觉得品牌优势是另一个谬误。我们拿高端汽车做例子,曾有16年的时间里,在美国提到高级汽车,代表就是凯迪拉克,人们还用 “凯迪拉克”来代指各个行业中的顶级产品,比如“冰箱中的凯迪拉克”。到了1960年代,一些其他品牌的汽车进入美国市场,最成功的代表就是梅赛德斯-奔驰,它花了15年时间让人们改口说“冰箱中的梅赛德斯-奔驰”;再到7年后,日本的雷克萨斯又取而代之。品牌各领风骚的周期越来越短,而且品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。索尼、摩托罗拉都是很好的例子。

  CBR:或许这些公司有一个共同点,它们没能很好地把握行业内突破性技术的机会,而失去了自己的时代?
戴维尼:是这样。所以品牌的优势是很脆弱的。是这样。所以其实品牌的优势是很脆弱的,固然有些长期持续的品牌,但人类头脑善变也易受影响,而且品牌会因为某些不受欢迎的产品,或竞争对手采取不好的竞争手段而遭受破坏,很难形成牢固的优势。

   

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2019-11-07T17:23:02+08:002019-11-07 17:23:02|Categories: crm解决方案|Tags: , , |