销售管理系统的三大财务分析(下)-翼发云

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销售管理系统的三大财务分析(下)-翼发云

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销售管理系统原文链接:http://www.effapp.com

预算和预测   

销售管理系统同传统的预算和预测方法的主要区别在于,后者采用了孤立的产品-服务品类,从而将销售和客户割裂开来,而前者为全公司提供了基于对客户活动的预测所产生的财务结果,正因为公司与它们的客户链接的方法不同,销售管理系统模式可以分成“基于活动”(activity-based)和“基于存续”(continuity-based)两种类型。

字典管理

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“基于活动”的销售管理系统预测模式适用于持续而重复销售产品的公司,目录商品销售商即属符合上述条件的此类公司。当它们向现有客户销售新品时,必须寄送一份新的商品目录。这类公司的一个特点是,它们得到客户订单的可能性在于:客户订货的频率以及最近客户是否下过订单。因此,客户预测模型提供的分析必须基于预期的市场营销活动、客户订购的频率和离上次购买有多少个月这些因素。

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相反,采用“基于存续”经营模式的企业要么出售后续产品(比如电话或设备商),要么定期推出一些产品(如书籍、唱片或易腐烂的产品)供客户定期购买。与“基于活动”的企业不同,“基于存续”的企业追求的目标不在于得到下一张订单,而在于维系现有客户。当然,指望服务提供商向客户提供太多的东西也不现实,因为在一定时间内,客户只能消费一定数量的产品。在这一模式下,预测模型分析的重点是在一定时间内的消费量和客户群。

明白了上述道理,贵公司需要确定如何改进以产品为中心的预测和预算模式,把重点放到以客户为中心上来。提前反应十分重要,因为现有的系统只能提供一些数据,而其他部分则需要从头开始做。

另一件重要的事情是区分客户群、公司各业务经营单位的相互关系和客户生命周期各阶段的不同特点。只有把这些因素都考虑到了,客户活动所带来的财务影响才能揭示出来。管理一个公司的客户资源就像管理投资组合,你得在如何获取新客户和如何维系老客户之间找到一种平衡。

销售管理系统的成效管理   

跟其他一些变革管理一样,销售管理系统的成功实施需要明确财务和营运目标,同时也要设定合适的评估指标,这些事情一开始就要做好。财务部会发现这项工作并不容易完成,原因还是难于计算客户的赢利水平和建立客户的预测模型。公司的产品结构使得管理人员计算销售收入和利润相对容易,而对如何完成“保有客户”这样的目标常常束手无策。

问题不只在于缺乏合适的数据,还在于销售管理系统目标的模糊,这些目标经常是用非财务术语表述出来的。比如,零售商和目录商品销售商经常采用“距上次购买到现在的时间间隔”来衡量客户的保有率。相反,电话和设备商则采用“在某项服务中,有多少客户没有受到干扰,从而愿意继续使用该服务”这类指标,杂志出版社则计算“有多少客户续订了杂志”。

因此,当务之急是界定公司上下都清楚的目标,毕竟,以客户为主的观念,其价值不仅在于它能够评估公司销售管理系统战略的财务影响,也在于它鼓励了合作和协作。

第二步是将目标分解,这个过程同其他目标的细化过程是一样的。比如,一间银行为了在三年内将支票客户的数量由40%提高到60%,管理层就需要事先知道,在任务完成之前,该目标的财务影响和如何衡量进展等情况。因此,财务部的工作就在于将整体目标细化成分阶段完成的分指标。这样,在三年后,就不会出现让管理层感到意外的情况,因为为完成目标所采用的不同方法是清楚的,在目标完成过程中不同阶段所产生的成本也是能分解的。

 

2018-09-18T21:48:58+08:002018-09-11 13:21:11|Categories: 销售管理系统|Tags: |