【CRM免费版】 华为和海尔是如何“让用户决定员工工资”的?-翼发云

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【CRM免费版】 华为和海尔是如何“让用户决定员工工资”的?-翼发云

来源:CRM免费版

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM免费版,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  对于企业而言,一个诱人的设想是:如果能够转型为平台,让资源自动地匹配用户需求,这将产生多么大的经济效益?

  然而,资源是零散的,用户需求是复杂的,如何将资源组合成解决方案以满足用户需求?这一过程中,人力资源显然是最重要的资源,是其他所有资源流转的中心。发现需求,组织资源去实现,进而获得市场的丰厚回报,这看上去动力十足。

用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  但是,难题在于,企业绝大多数是科层组织,只有顶层是“企业家”,而其他人只是“打工者”。所以,一个科层制里,企业家用流程、KPI来划定责任,辅以领导力和企业文化来驾驭整个组织。打工者们则瞄准自己的有限责任,打卡上班,拿钱走人,他们激励有限,自然不对市场的风险负责。

  于是,又一个诱人的设想产生了——如果能够让员工都面对市场压力,获得市场化的强激励,岂不是能够让人人都成为自己的CEO?岂不是可以让企业变成一个开放平台,彻底盘活平台两端的用户需求与各类资源?翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  内部并联的春天

  如何让员工感受到市场的压力,一直是老板和管理学者们思考的问题,在这方面也有不少实践。例如,稻盛和夫的阿米巴经营模式,就是通过一套简化的会计系统,让内部链条各环节之间进行交易。这种交易变得相对清晰,尽量让每个人都能算清楚账。翼发云客户管理系统居世界前列。

  海尔曾经在1998年就开始设想将市场机制引入企业内部,并做出了一种“市场链”模式,在流程再造的基础上,让上下游用SST的原则进行交易,上下游之间如果要交接流程,要么是上游向下游索偿(S),要么是下游向上游索赔(S),如果既不索偿也不索赔,就要跳闸(T),说清楚了问题才能往下走。这在当时的确对于海尔的发展起到了一定的作用,这个案例也因此进入了哈佛商学院的教学案例库。

  基于串联逻辑设计的内部市场制,实际上是让下游充当最苛刻的考核者,这沿袭了“下道工序就是顾客”的质量管理理念,并用市场机制来进行固化。但是,这样的模式有个天然瑕疵——内部定价无法精准。

  由于下游不可能找到外部的“完美替代者”,上游即使服务有问题,也不可能被淘汰;同样,由于上游也不可能去寻找其他的买家,下游出价即使过低,也不可能被拒绝。这样一来,双方自然就都没有市场的压力。

  稻盛和夫先生对于定价的解法是强调“领导定价”,他认为领导应该信仰稻盛哲学,变成敬天爱人的圣人和贤人,一方面不偏私,另一方面知道成本发生的每一个细节,能够用成本加成法制定出公允价格。不仅如此,当所有人都具有较高的思想境界,双方交易又有相对公允的定价,这自然就变成了“一场激动人心的经营游戏”(稻盛和夫语)。

  海尔则更实际一点,在发现串联逻辑的问题之后,迅速开始改变激励机制,将“串联”改为了“并联”——将所有的价值创造模块都并联到一起(包括人力、财务等),共同面对用户,用户付钱,大家一起分;用户不付钱,大家一起亏。

  原来的科层制里,老板是劣后的(最后一个获得残值的清偿),企业成功,大家分钱;企业失败,员工拍屁股走人,老板倒霉。这种设计的好处在于,员工和老板共同劣后,这才将经营风险下沉到员工层面。

  有意思的是,并联模式逼得研发等原来感觉不到市场压力的后台部门去交互用户获得真实需求,也逼得每个后台部门去协同其他部门找出可能的利润空间。每个模块都在算“市场的账”,都在关注这门生意最后能不能赚到钱。

  比如:一家生产制造企业,当采用了并联逻辑重构组织模式之后,销售部门居然主动去协调研发模块,寻找改进配方的可能性,还主动协调物流模块,寻找更快捷的交货方案,因为他们知道交货是否及时将影响大客户的采购意愿和自己可能实现的出货量。这些行为在以前被认为是“手伸得太长了”,但在并联之后,对方却异常配合,道理很简单,大家都在一条船上。

  如何破解用户付薪的难题?

  激励的另一个关键要素是“薪源”——薪酬究竟来自什么地方。这个问题为什么如此重要呢?因为谁支付薪酬,员工就听谁的。以往领导支付薪酬,员工听领导的,企业走向官僚导向;而未来用户支付薪酬,员工就应该听用户的,企业由此走向市场导向。

  科层制最大的问题是薪源不一致,每个人的薪源都是自己的领导,该付给谁不该付给谁,该付多少,标准不统一,都是模糊的考核基础上领导的一句话。即使变成了市场链之后,这个问题依然没有解决,由于缺乏外部竞争者的比较,上下游之间无法精准定价,大家各自有各自的道理,最后变成了糊涂账,还是只有通过领导来协调。所以,表面上看,每个人的薪源都是流程的下一个环节,但实际上,大家的薪源依然还是上级领导的。

  事实上,仅仅实现“并联”但没有实现用户付薪,也无法实现市场化激励。一个典型例子就是内部项目制,一群员工用各种炫酷的过程(如跨部门协作、行动学习、群策群力)做出了若干的成果,而后公司就必须支付对价。但是,这些创新对于企业究竟有多大帮助呢?谁也说不清楚。老板当然不愿意支付了,最多就是一个象征意义的“创新奖”。最后,老板和员工双方都觉得不划算,这种方式就会逐渐淡出人们的视野。换句话说,即使是并联了,但没有市场买单,依然无法精准定价。

    

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2019-11-04T14:52:37+08:002019-11-04 14:52:37|Categories: CRM免费版|Tags: , , |