【CRM免费版】 还原TCL国际化真相-翼发云

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【CRM免费版】 还原TCL国际化真相-翼发云

来源:CRM免费版

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM免费版,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  2005年初,国内某著名财经媒体向我约稿,希望我“还原TCL国际化真相”。我没有犹豫就拒绝了。我想,我们应该给TCL这样国际化走在前面的企业多一些机会,如果它犯了错误,我们应该有基本的宽容态度。

  等等看,其实是希望留给TCL多一些改变现状的时间。虽然2005年以来,我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变TCL的处境。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  然而二年过去了,TCL的国际化处境不仅没有出现良性改观,甚至有继续恶化趋势,欧洲市场已经基本退出,美国市场彩电占有率也有不小的下降。新兴市场国家,大多也在收缩战线。我想,到了说出我思考和建议的时候了,这是因为我珍爱这个企业,这也是对社会公众负责,他们有权利知道真实的TCL。虽然说出事实真相需要勇气和胆量,甚至可能因此而遭遇非议,但是,吾爱吾师,吾更爱真理。而且我相信,以李东生的求真务实的人格,他也需要听逆耳忠言的。

  我对目前TCL的基本认知,可以归结为三句话:翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  一、TCL今天的问题是战略层面出了问题,而非仅仅战术层面操作不当。

  二、TCL的亏损有可能持续至少三年。如果三年之内TCL缴出了一份盈利答卷,不排除“以市场换减亏”的可能。也就是说,如果你看到TCL扭亏转赢了,你一定能同时看到TCL营业收入也大幅度下降了。而且不排除短期盈利让TCL在接下来的年份陷入更大困境的可能。这实际上意味着:制造出来的短期盈利,比亏损更可怕。翼发云客户管理系统居世界前列。

  三、TCL今天的尴尬与困难,其实带有一定的宿命色彩,从李东生确立“大,不一定强;不大,一定不强”观念那天起,就注定了今天的结局。再往深里说,从TCL宣传“渠道为王”那一天起,就已经注定。因为,TCL已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业,而“营销主导型”企业在全球看,都是没有前途的。为什么?因为“营销主导型”企业擅长与销售和制造,弱于新技术和新产品开发。市场竞争从本质上说就是产品的竞争,你没有新技术、新产品话语权,拿什么和人家竞争?

  鉴于TCL对中国企业的标本意义,我们观察和研究TCL,其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折的时候,我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗?

  TCL美国盈利了,但是并不值得高兴

  2006下半年以来,TCL开始对外宣布美国市场已经扭亏转赢。但是,细心的人们发现,在TCL美国市场扭亏转赢的同时,其彩电销量比2005年同期下降了约30%。于是不难理解,TCL在美国实现扭亏转赢,其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的,支出减少了,市场也随之萎缩。这样的盈利,到底有多大意义呢?

  这一幕也发生在了手机产业上。2006年9月份之后,TCL宣布海内外手机实现全面盈利,成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。但是,在国内手机卖场,越来越难看到TCL手机的身影,许多展台摆上了别人的产品。TCL手机市场占有率也滑出十名之外,也就1%多一点。在海外市场,TCL靠给发展中国家供应低端贴牌机生存,未来可持续发展性很弱。

  所以,TCL目前的盈利,属于典型的“缩减成本型盈利”,靠大幅度缩减成本开支实现盈利,该投的广告也不投了,科研开发经费也是一减再减,使企业可持续发展性越来越弱。因此,我把这种盈利视为“假性盈利”。

  缺乏盈利引擎,成TCL最大心痛

  现在,扭亏转盈成了TCL集团第一要务,从理论上说这是对的,毕竟没有企业希望长期亏损下去。

  多年来,TCL白电及电脑产业一直处于不振状态,在TCL形势好的时候对集团贡献不大;在TCL困难的时候也帮不上集团。手机产业虽说是盈利了,但是,前二年巨大亏损还得补;而且依照目前这种形势,未来能否持续盈利?盈多少?都是未知数。

  电视板块是TCL集团最为倚重的产业,也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业,恰恰也是目前问题最大的产业。在国内市场,TCL彩电的处境也正在变得越来越尴尬,多年保持的“老大“地位,在平板时代被海信、厦华等“后生”超越。在国际市场,TCL已经成为无可争议的老大,遗憾的是,这个“老大”是“CRT老大”,而不是“平板老大”。

  开源不能,说说节流。

  TCL主要采取了“减薪+减员”来缩减成本。

  比如,通过供应链整合,TCL在墨西哥的工厂缩减了3000万美元的成本。但是,成本不具有可无限缩减性。否则,明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。

  但是,减薪和裁员在亏损最严重的欧美,都很难行得通。外国法律倾向于保护弱者,工会组织又特别强大,让TCL能降下来的成本很少。

  国内情况会好一些。2006年以来,TCL各事业部都在悄无声息地裁人,平均裁员30%,中高层人员普遍降薪,事业部总经理年薪不得超过30万元,与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪,形成鲜明对比。

  一方面是“开源”几无空间,一方面是“节流”十分有限,TCL未来扭亏引擎在哪里?

  “CRT优势”成“CRT包袱”

  越来越多的迹象表明:在全球CRT电视大溃退的形势之下,任何对CRT的幻想,都只能让幻想者遭遇更大的被动。

  于是,TCL的问题就来了:作为全球“CRT大王”,TCL在墨西哥、泰国、波兰乃至法国本土都有CRT电视工厂,在产业大转型之际,这些工厂和工人怎么办?

  显然,曾经的CRT优势,正在成为CRT包袱。

  如果作为世界500强企业的汤姆逊都背不动这个包袱,TCL能背得动吗?

  来自TCL的消息表明,部分海外工厂已经停产,这是压缩成本不得已做出的选择。但是,停产不是解决问题的最后办法。请神容易送神难,甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。

  “节约型盈利”与“创新型盈利”

  看到中国企业收购外资企业纷纷遭遇困境,我们才发现,原来中国企业收购发达国家的企业,其实是一件相当冒险的事情。然而两年前,大多人并不这么认为。

  汤姆逊、西门子及IBM的亏损,无一例外因为运营成本太高。习惯于低成本运做的中国企业家好象一下子找到了信心,他们认为,用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来,于是,他们开始了收购。但是很快,他们就发现自己的想法过于简单,因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本,但是,在强大的工会与法律面前,此路不通。

  为什么看起来强大的中国企业,一收购外资企业就变得十分脆弱?这可以追溯到大多数中国企业的竞争力模式。

  深入研究中外企业竞争力模式,我们会发现,中外企业一个很大的不同点,就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业(即“台塑大王”王永庆所说的“钱是省出来的”);而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。

  中国企业与国际企业一个很大的不同点就是,技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。企业利润是由一压再压员工待遇产生的。因为你没有创新能力,你的产品不可能卖上好价钱,你不能“开源”,当然只有“节流”了。这就是为什么中国绝大多数企业员工待遇低的原因,也是为什么血汗工厂始终存在的原因。我把这类企业称为“节约盈利型”企业,或者“通过省钱来赚钱”的企业。这类企业一般来说不具有发展后劲,难以实现可持续发展。因为产品技术含量低,无法与国际主流品牌形成较量。中国1亿件衬衫才能换一架欧洲的空客。这可以拿来证明中国产品附加值之低。

  为什么几乎所有的国际企业都舍得在技术开发上大投入?因为他们追求的是良性发展模式。这几年,三星电子发展很快,成为中国企业学习的榜样,甚至有企业打出“做中国的三星”的口号。但是,在我看来,中国企业能学到三星精髓的几乎没有。别的不说,三星对待科研开发的态度,中国企业就没有学到。据悉,三星有超过7000人的开发队伍,年科研开发经费在40亿美元以上,成为全球年申请专利最多的五大企业之一。三星CEO尹钟龙曾经说过这样一句话:“对于目前的三星来说,需要做的事情很多,但是,第一重要、第二重要、第三重要的事情,都是核心技术开发。”我坚信这话不是为了装装样子,而是发自内心,因为三星已经从技术进步中尝到了甜头。

  支撑一个企业的“创新型盈利”有两大动力,一个是企业的技术创新能力,一个是品牌影响力。恰恰在这两个方面,中国企业基本上都没有发言权。

  我们的思考

  遭遇国际化阵痛的中国企业,无一不是匆忙上阵的企业。国际化,在中国企业成了狂热情绪支配下的冲动行为。现在,到了反思的时候。

  一、国际化需要什么样的准备?

  那么,中国企业应该为国际化做什么样的准备呢?

  显然,三大基本准备是必须的。

  一、心态准备。我们看到,几乎所有走出去或准备走出去的企业,都信誓旦旦地表示:一年亏损,二年打平,三年盈利。或者:第一年打进前10名,第二年打进前5名,第三年跻身前3名,等等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程,需要品牌形象支持,需要开发出适合海外市场的产品,需要行之有效的销售渠道支持,需要融入当地主流社会,需要大批本土人才加盟,许许多多问题都需要解决,一切都准备停当了,占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到,一切都是白搭。实际上,国际市场开发比国内市场开发要难得多,需要一步一个脚印地走,任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业,它们来到中国的时候,已经准备要亏损三、五年了,这是一种很健康的心态,有这种心态垫底,就能扎扎实实地做基础工作了。

  二、人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好,他能做好国际市场。而不掌握语言工具的企业大有人在。TCL算是人才比较多的企业,但是,在和汤姆逊方面沟通的时候,仍然表现出极大的障碍性。据悉,TCL海外事业部人员,常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。实际上,人才准备是一个大概念,不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验,适应外国人表达与沟通方式,了解外国法律法规、民俗习惯,这些才是人才准备最关键的。然而,长期在国内市场打拼的中国企业,有多少适应国际企业操作模式?

  许多在中国的外国企业,苦于找不到高素质的国际化人才,这实际上反映出中国高级人才储备的不足。

  三、技术准备。我们知道,大多数中国企业属于“营销主导型”企业,长于营销短于技术和产品,打价格战是高手,在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上,没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水,到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以,我们看到,前几年还保持年增长30%以上的企业,这些年纷纷慢下了脚步,甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么?一句话:因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。

  中国企业需要做的准备远不止这些,问题是,走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。

  二、并购就是“便宜就买”吗?

  一句话,并购对象的选择,要全方位筛选,不能只图便宜。IBM电脑业务在全球居于领先地位,其亏损是因为其成本控制能力不够强,这样的企业值得收购。

  汤姆逊的情况就不一样了。

  首先,汤姆逊在消费电子领域(具体指彩电)是一个老化的品牌,这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么TCL三番五次努力,仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。

  其次,汤姆逊优势主要在CRT电视,而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品,不代表产业发展方向。

  再次,TCL属于典型的“东方文化”代表型企业,而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业,两种文化差异性很大,象一条鸿沟,让企业融合变得十分艰难。

  举一个例子:李东生曾经在一个内部会议上讲:中方管理人员完不成任务,开会的时候会觉得抬不起头。但是,外方人员一点不好意思的感觉也没有,他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度?这就是文化差异性使然。但是,文化差异性是很难消除的,因为文化向来是最顽固的东西。

  实际上,这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里,法国以及汤姆逊都是强势文化的代表;而中国以及TCL都是弱势文化的代表,强势文化怎么能向弱势文化低头呢?在联想收购IBM电脑业务的时候,也发生了类似情况,原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异,联想做了让步,把总部搬到了美国。

  三、如何跨越核心技术的门槛?

  中国有一句老话:人无远虑,必有近忧。这句话用在今天的中国企业身上,再合适不过。

  据国资委报告,中央直属企业科研开发经费投入,平均只占销售收入的1%多一点,和国际企业科研开发经费普遍在8%以上形成巨大落差。

  事实上,即使以重视科研开发出名的中国企业,其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。我了解的一家著名彩电企业,其科研开发经费号称占销售收入5%以上,但是,那里的研究人员基本上就是买了别人的产品,拆开了测数据而已。根本谈不上真正意义的研究,模仿而已!

  中国企业科研开发能力不足,在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里,来自中国的专利不到1%,重大专利、核心技术、原创技术,基本上和中国企业无缘。

  为什么中国生产的产品,在欧美国家总是被放在大路货市场销售而不能进入高档品市场?我看品牌不如人家好是次要的,关键还是我们的产品赶不上人家。

  据悉,2007年3月1日之后,美国将对进入其境内的数字电视征收专利费,虽然征收额度还没有出来,但是,人们已经认为,美国等拥有数字电视专利技术的国家,是不会轻易放过中国的。对于美国即将实施的专利费措施,个别中国彩电企业的表现得非常可笑:“我们不怕美国专利费麻烦!”或者干脆侥幸地说“美国专利费麻烦很可能不了了之”,我不知道它不怕的信心来自哪里?我也不知道他凭什么认为人家会不了了之。这种自欺欺人的做法,已经深深毒害了中国企业,现在还在毒害着中国企业。

  实际上,如果美国铁了心对中国彩电企业征收专利费,中国彩电企业已经无路可逃。因为我们手里几乎没有任何和人家讨价还价的砝码。有人天真地说:我们的彩电企业不是也成立专利公司了吗?可以和人家实施专利交换啊!关键是,你专利池里根本就没有水,拿什么和人家交换?而且即使有几件无足轻重的专利,也根本形不成和人家交换的资格,因为我们的专利和人家的专利太不对称了。

  我给TCL开药方

  基于上述分析,我们基本上可以预测,依照TCL目前的态势发展下去,未来三年之内它很难实现真正意义上的扭亏转盈,甚至不排除企业由此进入增长停滞期乃至倒退期。

  这实际上意味着,TCL必须下猛药才能救治目前的状况。

  俗话说,当局者迷,旁观者清,从目前TCL所采取的措施看,其所有精力都放在了扭亏转赢这一目标上,这显然是本末倒置的做法。为了达到扭亏目标,不惜采取短期行为,则无异于饮鸩止渴。

  那么,TCL该做什么呢?我以一个观察者及研究者的身份,给TCL提几条建议。我的指导思想是:2007—2008年做减法,2009年之后做加法。

  一、先说减法。

  所谓“减法”,其实是壮士断臂。长痛不如短痛,建议TCL尽快卖掉海外CRT电视业务板块,不要怕别人说“TCL国际化失败”的闲话。在这方面,TCL应该向明基学习,不行就别再继续扛着。当然,汤姆逊把CRT电视业务卖给TCL容易,TCL再转卖给别人会很难,再难也要卖!因为从长远看,这一块只会是包袱,不会是机会。

  在国内业务板块,建议尽快从白电领域(包括冰箱、洗衣机、空调)退出去,事实已经证明,这块业务根本不可能给TCL带来实际利益,未来发展潜力也不大。

  TCL电脑业务板块,这几年一直处于不温不火局面。2006年,受TCL这个大盘的影响,这一块甚至出现了被边缘化的迹象,因此,建议给这块产业二年的整改期,如果没有大的突破,也应当考虑卖出。

  其他一些非核心业务,则一律砍掉。把TCL彻底打造成一个专业的影音产品制造商。

  二、再说加法。

  与台湾液晶面板制造商缔结战略与资本联盟,把变卖上述资产所得收入,投入到面板制造与新技术开发上面来,从而完成产业链条架构,缔造TCL彩电系统竞争优势,变单纯的彩电整机制造商为“整机制造商+面板供应商”,打造名副其实的“全球彩电第一品牌”。

  同时,面向全球招揽顶尖研发与工业设计人才,力争在2010年前建立核心技术竞争优势。向海尔和联想学习,在全球范围内开展TCL品牌建设活动,实现以TCL品牌替代汤姆逊品牌,最终建立TCL全球国际企业品牌形象。

  作者系中国著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。

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2019-09-18T17:54:21+08:002019-09-18 17:54:21|Categories: CRM免费版|Tags: , , |