【CRM免费版】 快速进入新兴市场实现有盈利的高增长-翼发云

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【CRM免费版】 快速进入新兴市场实现有盈利的高增长-翼发云

来源:CRM免费版

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  1913年,五名企业家创建了电碱公司 (Electro-Alkaline Company),生产主要成份为氯和烧碱的漂白剂。15年后,该公司在旧金山股票交易所上市,更名为高乐氏

  (Clorox),即公司产品主要成分的缩写。直到20世纪70年代,该公司仍然只是生产单一产品,之后开始积极向其他产品领域扩展,从猫砂到沙拉酱等,无所不包。然而,该公司在地域方面的扩张则谨慎得多:2010财年,在高乐氏公司55.3亿美元销售额中,只有12亿美元来自国际市场,其余80%均来自加拿大和美国市场。

  目前,高乐氏公司的国际业务仅限于澳大利亚和拉丁美洲。但进行地域扩张的诱惑是显而易见的:该公司国际市场的税前盈利在2010财年增长了23%,而核心的北美清洁产品业务的税前盈利只增长了7%。Beth Springer 是负责高乐氏海外扩张的高管。她于1990年加盟该公司负责品牌管理,现任国际业务执行副总裁。在麦肯锡的 Amy Howe 的访谈中,她谈到了高乐氏的历史如何影响公司决策及其评估潜在成长型市场的方式。

  《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):高乐氏的主要增长点最有可能从哪里出现?

  Beth Springer:我们的目标当然是保持在北美市场的增长,这是我们的核心市场,也是我们最大的市场,我们在这里拥有强大的品牌和能力优势。但是,大家都知道,发展中市场为我们和大多数同行都带来了高得惊人的增长。近些年来,我们在那些市场销售额的增长速度在很多时候都达到了北美业务的两倍,并且我们预计还将继续获得更高的增长。因此,为了进一步提高业绩,我们正在优化发展中市场的战略与规划。

  《季刊》:请具体谈谈。

  Beth Springer:我们将采取有理有节的方式来回答一些核心问题。比如,我们要进入哪个市场?如何获得成功?如何实现可盈利的销售增长?这需要将确凿的数据和判断力相结合。我们首先在自己熟悉的产品类别中寻找机会,预计这些领域将保持超出公司平均水平的增长率,存在丰厚的利润,或者至少有明显的迹象表明该品类能够盈利,并且竞争态势诱人。总的来说,就是要确定是否有一条途径能让我们在目标品类取得排名第一或第二的市场份额,并能通过反复运用这些从品类与品牌中所获得的洞见、技术和首创方案,来获得溢价。

  然后,我们要制定详细的商业计划,包括损益表和应对当地竞争对手及当地其他趋势的市场进入计划等。如果机会就在我们已经开展业务的国家,那么,我们最有可能进行内涵式扩张。如果机会是在一个新地区或情况较复杂的国家,那么,我们一般会通过当地合作伙伴或收购来进入市场,或同时采取这两种方式。

  《季刊》:很多跨国公司已经避开新兴市场,或者只是有限进入。这是为什么呢?

  Beth Springer:就我们销售的这类消费品而言,市场在很多方面仍然是本地化而非全球化的。扩张到离本土越远的地方就越复杂,也越冒险。我们都听说过一些公司在进入新兴市场时举步维艰,尤其是那些率先进入的公司。

  高乐氏已有近百年历史,其中大部分时间里我们都是一家美国的增白剂公司。当我们进行第一项重大国际投资时,已经晚于包装类消费品行业一些规模较大的同行们了,这时,我们痛苦地发现,还有很多东西要学。应对市场波动、管理国家风险,还有招聘合适的人才,这些都很困难。而且,当时的美国市场比现在增长得快。所以,我们主要是通过并购和合作逐步地进入发展中市场。

  那时,我们选择以拉丁美洲为主,因为那里的竞争在我们的核心品类方面尚不是很集中,这样,我们就能构建能力和规模。现在,我们看到发展中市场持续以更快的速度增长的前景,而且这么多的同行都在那里拓展业务,这样,在拉美和其他地区寻找更多机会对我们来讲就变得更为必要。

  《季刊》:新兴市场的消费者和你们的传统顾客有没有相似之处?

  Beth Springer:就我们的核心品类而言,这两类市场的消费者在消费观念和行为方面有许多共通之处。但由于收入、文化、历史和其他因素的作用,他们之间还存在许多重要的差异,对我们来说,发现和尊重这些差异至关重要。要做到这一点,一条重要途径是保留我们所收购的当地知名品牌、聘用当地人才和预先做好市场调研。

  

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2019-06-12T00:15:48+08:002019-06-12 00:15:48|Categories: CRM免费版|Tags: , , |