【CRM免费版】 创始人仍是“最佳救世主”-翼发云

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【CRM免费版】 创始人仍是“最佳救世主”-翼发云

来源:CRM免费版

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  复出的目的是为了不再复出,创始人虽是危机下企业的最佳掌舵候选人,但依然需要全面评估后再抉择。

  将企业一手带大交给职业经理人,从此功成身退、乐享其成?这样的好事并不多见。更常见的情况是创业者选择了创业似乎就难言退出。每当企业遭遇难以应对的挑战时,创始人常常不得不扮演拯救者的角色,投资者与董事会对此也颇为认同。从国内的柳传志、梁建章和李宁,到国外的乔布斯、 迈克尔·戴尔和杨致远,这一现象屡见不鲜。这并不仅仅因为他们在企业占有股权,更多的是他们往往对企业怀有强烈情感和心理所有权。柳传志就曾说:“联想就是我的命。”
  对于创始人复出,资本市场似乎颇给面子,常常给予积极回应,创造人复出的消息甫一披露,公司的股价往往应声上涨。然而,虽不乏乔布斯、柳传志等成功范例,但创始人未必都能如公众期待那样王者归来,力挽狂澜。雅虎在杨致远复出后并未从颓势中反转,反而坐失与微软交易的机会,最终导致“酋长”不得不在投资者的压力下黯然离场。
  复出对创始人本身也颇有风险,成则声誉锦上添花,败则英名尽失,业已取得的成就与地位让准备复出的创始人不得不多费思量。
  
  危机之下仍是“最佳救世主”
  创始人领导下的公司治理结构更加适应企业战略变革的需要。  
  即使原有的职业经理人团队难以带领企业走出危机,仍有优秀的外部职业经理人可选。IBM就是在来自行业外的优秀领导人郭士纳的领导下重新走上高成长之路的。那么,为何很多企业选择由创始人复出拯救危局?管理学者钱德勒在其名作《战略与结构》中提出了组织结构追随战略、服务于战略的观点,这揭示了企业界偏好背后的深层原因:创始人领导下的公司治理结构在诸多方面都更加适应企业战略变革的需要。
  创始人特质更适应动态的变革环境  战略变革不可能一夕见效,而资本市场又往往急于看到短期改善的表现,缺乏有力的治理结构支持,领导者难以坚持贯彻已选定的战略。柳传志复出担任董事会主席后,根据海外经济环境不佳及公司发展策略出现偏差而陷入困境的经营境况,果断暂缓联想国际化策略的推进,将经营重点迅速转移至中国市场。与之配套,柳传志让杨元庆重任CEO,并根据外部市场环境的变化快速将联想的组织架构调整为两大业务集团:一个专注成熟市场客户,一个专注新兴市场客户。在对市场清晰划分的基础上,柳传志进一步理清了两大产品集团(THINK产品集团和IDEA产品集团)与市场划分相配套:THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场;IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户。通过一系列的快速梳理和调整,联想的发展思路和整体架构变得条缕清晰,为联想走出泥沼扫清了战略和组织障碍。短短一年后,在2009~2010财年,联想个人电脑销量同比上升28.1%,并收获了1.29亿美元的净利润,实现扭亏为盈。
  当企业面临危机,需要重新在变化的市场中寻找机会,战略决策者需要敢于承担风险探索机会。创始人主导的治理结构和决策模式更支持动态环境下的机会探索活动。战略学者洛厄尔·布森尼(Lowell Busenitz)和杰伊·巴尼(Jay Barney)研究发现,创始人的决策模式与职业经理人存在显著差异。创始人更可能运用偏见式和启发式决策,在决策时表现出过度自信和过度概括的倾向。在动态环境中,这类决策模式有利于捕捉市场机会。如果不借助这类模式就难以在信息缺乏时做出决策,而等理性决策需要的信息可用之时,机会之窗早已逝去。创始人的过度自信在执行决策、利用机会时也能显示出其价值。高度的自信有利于说服并感染其他组织成员,统一认识和及时行动。当初王传福选择进入汽车业时,资本市场一片反对之声,不少投资者甚至威胁要抛空比亚迪的股权,但王传福仍不为所动。
  创始人主导下的战略执行更为高效  在动态变革的环境中捕捉机会,战略的制订和执行必须更为高效,职业经理人主导战略往往难以适应这一要求。职业经理人往往没有或只有企业的很少股权,且受到董事会的监督和制约,承受着资本市场更大的压力,这使他们更重视决策的合法性,决策理据的充分性,导致战略决策复杂与缓慢。由于没有创始人那样的非正式权威,决策的执行也缓慢得多。在稳定的环境中企业反应迟缓不致出现严重问题,而在动态环境中,就很可能坐失良机,加深危机。
  创始人主导的治理结构则更支持高效的战略决策,因为创始人的权力、权威与激励能够支持他们果断决策和迅速执行。在很多企业中,创始人仍然占有优势股权,这赋予他们左右公司战略的最终权力。即使他们的股权不可能独立左右大局,由于个人的经济利益、社会情感财富与企业的成败系于一身,投资者也倾向于相信创始人在企业处于危机时会为企业着想,更愿意给其更多授权与空间,为创始人果断决策创造了条件。梁建章回归担任携程CEO后,员工一个明显的感觉就是开会时老板能当场拍板了。无线事业部负责人曾与他商量APP的促销方案,建议比PC端多返现2~5元,结果梁建章大手一挥决定直接返现5元。按照携程原有的流程,这个上千万元的营销计划一定要在各个部门研究讨论。至于拿出一年的营业收入5亿美元来打价格战,这类大胆激进的决策更只有创始人才可能推进。携程战略决策风格的变化正反映出创始人与职业经理人在携程的地位差异。
  创始人在组织内部的权威有利于战略的执行。借助以往的成功记录和屡屡证明的远见,创始人往往在组织内具有很强的领袖魅力权威,更容易统一企业中对战略的意见分歧,迅速推进战略以抓住机会。2003年王传福决定进入汽车业时,公司高管中也有很多反对声音,王传福的坚持和权威使他最终力排众议,迅速并购秦川汽车拿到市场入场券,抓住了中国轿车市场爆发的机会。由于创始人这种非正式影响力更多存在于他(她)与老员工之间,梁建章重掌携程后召回了多名在外创业的旧将,让他们担当关键岗位,借助自己的非正式影响力,以及和老员工的默契强化携程的执行力。
  创始人主导的治理结构更具成本效率  作为一种低代理成本的治理结构,创始人主导也更适应危机中企业变革的需要。困境中的企业往往现金大量流出、迅速“失血”,新战略的实施又往往需要大量投入,这要求企业以更节俭高效的方式运行。与职业经理人相比,创始人主导的治理结构更具成本效率。创始人对企业的情感与心理所有权提供了“心理回报”,因此他们更乐于为企业奉献,索取的经济回报本也低于职业经理人,为拯救企业更不会计较投入与经济收益。梁建章回归以后,经常6点钟就出门,凌晨还在发邮件,公司很多会议提早到早上七八点。职业经理人则更可能与所有者利益分歧,追求如更多的辅助人员,更舒适的工作环境等。企业进入管理职业化阶段后代理成本往往会迅速提高。这在李宁公司表现得十分明显。2011年李宁公司的行政管理费用占营业收入的比重达8.9%,相比之下由创始人丁志忠领导的安踏公司行政管理费用率只有4.2%,而当年二者销售规模相差无几。规模大、利润高的企业能够负担这种成本,而处于困境中的企业就不堪重负。创始人回归有利于唤回已淡化的创业文化、提升管理效率。戴尔公司在迈克尔·戴尔回归后重新唤回节俭的风格,即使在私有化成功时也只是给员工每人提供一个纸杯蛋糕作为庆祝,这种做法与公司创业时的节俭作风一脉相承。

  复出与否还需全透视
  创始人能否成功拯救企业取决于其能力、经历和心理等方面是否与企业全新的战略要求相契合。
 
  虽不乏乔布斯、柳传志等成功范例,但创始人未必都能如公众期待的那样力挽狂澜。虽然创始人主导下的治理结构总体更加适合危机中企业战略变革的需要,但创始人能否成功拯救企业还取决于其能力、经历和心理等方面是否与企业战略的全新要求相契合。
自身能力与企业成长要求不相适应是创始人退出的常见原因。在美国,创始人被迫离开自己一手创办的公司并不鲜见,更令人惊讶的是,企业发展的阶段性成功反而诱导了创始人的退出:很多创始人在企业创新产品研发成功开始推向市场时离任。创业学者诺姆·华瑟曼(Noam Wasserman)解开了这一悖论:很多创始人出身于技术,其能力在产品开发过程中很重要,然而在产品推向市场、组织迅速膨胀时,营销和管理能力成为领导者的首要能力,而多数创始人很难在短期内发展出与企业成长需要相应的能力,交出控制权成为有利于企业成长的理性选择。
  由于社会文化观念的差异,中国企业创始人被迫离开自己创办的企业的情况并不多见。中国的企业创始人控制企业的意愿更强,社会观念也普遍认可创始人对企业的控制,创始人被迫离开往往能赢得公众的同情,如当初王志东被迫离开新浪。然而,如果创始人的能力、观念不适合企业的未来成长,创始人自身反而容易成为企业成长的桎梏。当初汇源创始人朱新礼在不堪管理重负时选择向可口可乐出售上市公司股权,收缩自己的管理幅度虽然不为公众所理解,却是理性的决定。
标尺一:背景与能力  领导者的能力成长存在路径依赖,早期的教育和经历也影响他们的知识结构与观念。个人能力固然可以逐渐成长,但创始人的个性与偏好却往往引导了个人能力的发展方向,从而使个人的决策思维渐渐固化成为定式,最终形塑其能力的优势与短板。因此评估创始人是否适合复出还应考虑其背景、经历与企业战略需要是否适应。
  携程的多次领导者更替较好地实现了领导者的知识、观念与企业战略的契合。当初范敏接任CEO,其知识、经历与携程的战略需要相吻合。在上一轮网络泡沫中,携程借网络热潮融资,当发现网络运营尚不成熟时清醒落地,转用传统经济模式生存并扩张。范敏在传统旅行社和酒店业积累了丰富经验,使其驾驭起这个产业链的竞争显得得心应手:通过汇聚终端旅客需求,形成对上游谈判权力,进而控制上游资源,不断提高自己的盈利水平。范敏对传统旅游服务模式中人员服务的重要性显然有更深的体会,这引导了携程扩张呼叫中心和地面销售团队、并购上游资源的决策,以及随之而来的从轻资产向重资产的转变。然而随着互联网和移动互联网时代真正到来,越来越多的消费者开始运用互联网和无线互联网预订时,范敏对市场趋势的把握能力迅速下滑,公司迟缓的战略反应让部分重资产成为战略变革的包袱。
  梁建章重新介入并接任CEO,就让领导者能力与企业战略变革的需要重新契合起来。计算机专业的教育背景和在甲骨文公司的工作经历让梁建章对技术引导的变化更为敏感,他上任之后就加速了公司从线下销售向线上销售的转型,加强了无线预订渠道。他将公司资源向无线事业部倾斜,“光是做前端的就有两三百个人,后台还有上千人在操作,全公司的力量都凝聚在这几平方厘米的屏幕上。”2012年,携程APP更新了7个版本,2013年更是开发出超过8个版本,同时将旅游、酒店、机票和火车票、景点门票等业务及其“各自为战”的APP终端整合到一个客户端之下,搭建起“一站式移动旅游平台”。这一战略行动适应了市场的变化,收效明显。携程从移动智能终端和网络获得的预订量显著提升,不仅保持了市场份额,也降低了营运成本。
  让能力与公司变革要求不契合的创始人复出掌舵,效果很可能会适得其反,雅虎的情况就很能说明问题。技术出身的杨致远一直保持着对技术的偏好,却缺乏决断能力,较早退出管理又让他失去了提升管理能力的机会,复出后也未能将对技术发展的了解转化为对公司战略方向的清晰决策,而习惯于让高管团队讨论决定,甚至在管理团队面临难以调和的分歧时不能运用创始人的影响力推进决策。在他领导下,雅虎的战略方向变得更加模糊,公司业绩进一步下滑。显然,杨致远的能力更适合领导新创企业进行技术探索,却难以胜任主导一家大公司的战略变革。
  标尺二:心理与情感  创始人的心理也需加以考虑,他们对企业的情感可能成为企业执行全新战略的障碍。创始人往往对自己一手建立的业务、以往的成功模式怀有强烈的情感,这种情感可能限制他们做出理性的退出决策。在战略变革中,企业可能需要剥离或放弃以往起家的业务、抛弃以往成功的模式,如果这些业务和模式是创始人一手建立的,让创始人复出来主导这种战略转变就很可能是个错误。受个人情感的影响,创始人很难果断做出出售或放弃的决策,贻误战机。
  雅虎的董事会就犯了这种错误,他们选择让杨致远复出,让他来面对微软并购其搜索业务的提议。搜索业务是杨致远和联合创始人一起开创的起家业务,让其放弃情何以堪,杨致远的反应自然是一拖再拖,最终导致微软放弃,雅虎错失理想的交易机会。同样地,很难让范敏改变和放弃自己建立的、以往成功的做法,而让没有心理负担的梁建章来操刀则没有心理负担,决心容易下,执行也会迅速得多。事实上,携程大规模裁减和缩编地面销售团队和电话营销部门正是发生在梁建章重新执掌携程之后。
  不过必须说明的是,经历也可以修补领导能力的短板。经历过挫折的创始人更清楚自己的弱点,更知道如何去弥补。正如一些媒体所指出的那样,乔布斯在回归苹果前屡受挫折是其日后大获成功的基础。被自己请来的职业经理从自己创立的公司赶走,新创立的NeXT公司推出的产品又备受市场冷遇、追随者纷纷离开,让一向不尊重下属且刚愎自用的乔布斯得以反思,这个痛苦的过程锤炼了他的领导风格,使他能够自我克制,减少个人偏好对公司决策的不利影响,后续发展表明这些决策对公司后来的成功非常关键。回归后他选择在公司虚弱时放低身段向老对手微软妥协;在与高管们意见相左时放手让他们开发兼容流行的Windows操作系统的iTunes软件,让苹果的音乐商店得以迅速占据领导地位;他接受高管建议打破以往完全封闭的传统,让苹果开放应用软件商店广泛接纳外部的开发者,外部智慧的贡献大大拓展了苹果产品的应用,也使其更受市场喜爱。
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  没有任何一种类型的治理结构和战略领导适合所有的战略情境,创始人往往为探索或变革而生,他们更适应动态而不确定的环境。当企业战略重上轨道,管理要求趋向常规化和精细化后,创始人主导的治理模式和战略领导过于集权、独断、随意的弱点也会显露出来。如果创始人不能适时做出转变,又会成为企业发展的瓶颈。此外,在稳定的环境中萧规曹随也并非他们所好。因此当企业重上轨道,就是创始人再次隐退的最佳时机。2006年梁建章辞去携程CEO的重要的原因就是外部的“战争”已经结束,携程的管理精细化也已完成,“用望远镜也看不到第二名,好无聊”。
  企业的生命周期常能超越创始人的生命周期,复出的目的是为了不再复出,创始人不可能一直为企业护航,为企业寻找有能力、有承诺的接班人是创始人理想的退出策略。当支持杨元庆团队经历了国际化并购的考验、联想管理团队的能力获得肯定,以及在杨元庆购入不少联想股权之后,柳传志再次退隐。当前,在联想连续并购IBM服务器部门和摩托罗拉、遭遇资本市场激烈反应、股价大跌之时,杨元庆为首的团队再次面临巨大挑战。我想这次不必柳传志再老骥伏枥,因为当初的职业经理团队已具备创始人的某些基因。

[本文内容源于国家自然科学基金项目(71072093和71372155)支持的研究。]

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2019-05-31T01:02:20+08:002019-05-31 01:02:20|Categories: CRM免费版|Tags: , , |