【CRM免费版】 企业过冬三板斧-翼发云

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【CRM免费版】 企业过冬三板斧-翼发云

来源:CRM免费版

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  刚跨入今年的门槛,泰国暹罗水泥集团( Siam Cement Group,简称SCG )就发现自己面对一个十分熟悉的情况—经济危机。

  和世界各地的很多企业一样,作为泰国最大的工业巨头,SCG也面临着因为全球经济衰退而导致的市场需求萎缩问题。2008年,虽然公司宣布总体销售额上升了10%,净利润却下降了45%。由于一半的利润来自石化产品,SCG预计随着石化产品售价的下跌,未来的销售额将降低10%。
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  对在经济危机的大潮中寻求成功,SCG并不陌生。自1913年成立以来,公司已经经历很多次吞没了无数企业的经济危机。

  例如在1997年,亚洲经历了该地区最严重的金融危机,SCG遭到重创。不过,它坚强地挺过来了,并且向其他亚洲企业展示了一条昂首向前的道路,这也就是公司时任总裁纳南林(Chumpol Na Lamlieng)提出的“将公司重心重新聚焦在核心业务上”。
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  2001年2月,SCG又迈出了关键的一步:亚洲经济危机促使公司开始致力于加强在信息技术领域的财务实力。它成为泰国第一家外包IT服务的企业,也是亚洲第一批这样做的企业之一。

  当时,纳南林指出:“企业重组是一个持续进行的过程。”所以,SCG能够在削减成本的同时,成为泰国信息技术领域里的一支生力军。“我们总是领先几步。”纳南林说。
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  领先几步正是领先企业的做法。当一切太平时,领先企业会这样做;当经济低迷时,领先企业之所以能挺过衰退并继续成长壮大,也得益于他们的这个做法。

  也许有些企业挺不过当前的经济危机。即使没有这场全球性的危机,有些公司的生命跨度也不会超过15年。根据翰威特咨询公司(Hewitt Associates)的一项调研,当今企业的平均寿命跨度是12年到15年。即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)进行了一项调查,结果发现《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40年到50年。

  那么,企业可以做些什么来安然度过当前的经济危机,继续成长,并把自己的寿命跨度延长到比15年更长?如果它们追随SCG的脚步,就会明白应该采取哪些措施。虽然谁也无法保证哪个企业就能存活下来,但是根据纪录,SCG安然度过此次危机的几率很高。公司总裁兼CEO塔拉谷混(Kan Trakulhoon) 指出,SCG应对经济危机的能力来自三个方面—适应性、人、创新。

  正如我们将要在本文中探讨的,其他公司也发现通过管理好这三个基本因素,同样能获得成功。

  适应力:打造稳健的财务结构

  塔拉谷混对《泰国邮报》(Bangkok Post)的记者说,“适应变化的能力非常关键,因为现在的竞争越来越激烈了。出色的变革能力已经帮助SCG挺过了将近一百年的风雨。”

  例如,正如我们在上面提到的,自1997年的亚洲金融危机后,SCG能够适应更加严酷的环境了。公司通过整合多方面的措施做到了这一点,包括财务重组、获得投资者的信心、业务重组。

  在一次名为“SCG愿景与战略规划流程”演示会上,公司总结出了以下经验教训:更紧密地聚焦于核心业务,更加信赖内部的技术,在新的细分市场以市场为导向进行增长(与之前的以生产为导向的增长方式不同),与投资者进行更多的沟通。

  其中的一些经验已经有效地用在了应对当前的经济危机上。在一次新闻发布会上,塔拉谷混总结了SCG用以应对当前经济危机的四大关键战略。前面两个战略与在经济低迷时期取得财务结构的稳健有关。

  一是确保资金有效流动,确保现金流的有效管理。“这样做的目标是把营运资金保持在一个合理与适当的水平。”塔拉谷混说。为了达到这一点,SCG正在削减产品库存。在去年第四季度,公司把库存削减了将近四亿美金。对于那些需要很长时间才能产生收益的非紧急型的投资项目与计划,公司都采取了压后的态度。

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  二是提高生产效率与成本效益。在提高生产效率的同时降低成本,是这一战略的关键因素。例如,公司在泰国及柬埔寨的所有水泥生产厂都实施了一个新的“废热发电”系统,有望每年削减4,400万泰铢的能源费用。

  除了SCG采取的这些战略,其他公司也提供了一些可供中国企业学习的战略措施。

  另一个削减库存的策略是更加有效地与供应商开展合作。与关键供应商之间的高效合作一直都很重要。当市场不稳定时,这一点尤其重要。

  几个简单的行动就能帮助你做到这一点,例如与关键供应商建立直接沟通,和他们一起预测市场走向。这能帮助企业大大降低库存,并增加你对顾客需求变化的理解。

  最后,你要记住的重要的一点是:危机危机,危中有机。

  “生产企业应该看到今天这种环境下的机会,”麦肯锡公司(McKinsey & Company)的格拉策(Christoph Glatzel)、赫麦基(Stefan Helmcke)、瓦恩(Joshua Wine)在一篇文章中写道。现在,这些企业可以开始变革了,包括对合同进行重新谈判,整合生产与分销网络,实施激进的生产项目。在早些时候,这些变革措施可能都非常难以执行,并且也许很快又会变得难以执行。

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  创新:管理市场与顾客

  塔拉谷混说,还有一个对公司引领变革的能力发挥重要作用的因素,它就是创新。“要成为一个创新企业,你必须鼓励员工开阔眼界,勇于冒险。”

  企业尤其要问问自己:“当我们的核心产品非常普通时,如何保持收益的增长?”

  之前,人们对这个问题给出的答案是持续改善生产成本。但是SCG认为,持续改善生产成本与生产质量都不够了。“现在每家企业都这样做。”SCG决定另辟蹊径—制造高附加值的产品。

  为了做到这一点,公司努力培养创新文化。对SCG来说,这是创新的基石。

  当被《泰国邮报》的记者问到,能否给别的企业就开展创新给点建议时,塔拉谷混回答说:“创新离不开研发。SCG计划成为东盟企业中的一个领导者,创新是我们的核心战略。我们在研发上投资巨大,并且与公共部门与其他协会一起合作,以推动研发与创新。研发离不开合作伙伴,我们不能独自闭门造车。”

  为了支持创新,SCG打造了一个鼓励员工开阔眼界、勇于冒险的工作环境。公司非常重视沟通。高层领导会经常拜访不同地区的员工。沟通往往从讨论公司愿景开始,还会谈及员工的职业发展路径,以及和他们相关的工作流程。

  归根结底,SCG的创新目标是创造具有更高附加值的产品。

  公司四大关键战略中的第三个是聚焦于高附加值产品与服务:为满足顾客需求并增强自身竞争力,SCG创新推出了一系列高附加值的产品与服务。

  第四个是巩固国内市场网络,加大海外市场拓展力度:SCG将继续拓展海外市场网络,公司计划进一步挖掘在一些未开发市场—诸如中东和非洲国家—的出口机会。

  如果创造高附加值的产品和服务对你公司来说不可行,那么,你可以考虑与之相反的一个策略—销售更低档次的产品。以奢侈品牌为例,人们可能将这类产品视为炫耀性的消费,那么它的销量势必不会太高。“在当前这种经济衰退时期,”加州大学洛杉矶分校安德森商学院(UCLA’s Anderson School of Management)一位教授说,“即使是真正有钱的人也不愿意招摇。”

  那些不那么“炫”的品牌,运气就更好些了。“低档”产品也就是顾客口中的便宜货。在2008年第三季度,啤酒巨头安海斯-布希(Anheuser-Busch)的产品销量上升了6.6个百分点,达到49.2亿美元,而其他大多数啤酒公司的产品销量都下降了。这是因为它的产品在顾客眼中是便宜货。

  那么,你应该服务于市场哪一端呢?高附加值还是低档次?其实你可以融合两者—为不同的顾客群提供不同的产品。

     

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2019-05-26T01:21:27+08:002019-05-26 01:21:27|Categories: CRM免费版|Tags: , , |