【CRM免费版】 内部创业激活企业家精神-翼发云

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【CRM免费版】 内部创业激活企业家精神-翼发云

来源:CRM免费版

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    “小即美”十分富有诗意地点出小企业在创新性和灵活性方面的独特优势。尤其是一些以创新技术起家的中小企业,在捕捉市场机遇方面委实使那些按部就班、程式化行事的大公司相形见拙。在网络经济如火如荼的今天,令大公司的高级主管束手无策的是,他们公司的精英人才,大量流失到以中小企业为主体的网络公司。


    确实,中小企业是富有企业家精神人士的乐园。其中所提供的将自己的设想转化为具体结果的机会,与企业一同快速成长的美好感觉,远离官僚主义的工作环境,以及对风险和失败的宽容等,都是中小企业能够吸引顶级人才,从而发展壮大的重要原因。象英特尔(Intel)、微软(Microsoft)、思科(Cisco)这些如今如雷贯耳的知名公司,当初无一不是凭着冒险创新的企业家精神,构建起了今日的企业王国。在这里,我们可以发现一个有趣的问题,是否这些大公司也会遇到所谓的“胜者的诅咒”,即企业家精神会在公司变大后,无法逃脱在庞大的组织中被扼杀的命运?是否大公司注定是企业家精神的屠场?大公司又如何激励企业家精神?


大公司为何缺乏企业家精神


    大公司之所以成为大公司,一般来说也都是从小起步,凭借着创始者的企业家精神,不断突破自身。当企业达到一定规模时,任何组织中都存在着的一种内在的趋向就会取得主导地位。这种趋向就是竭力保持一种稳定的现状,并为此排斥变革。在大公司的各个职能部门,我们都不难发现这种趋向,它在一定程度上,是大公司内部扼杀企业家精神的罪魁祸首。


    财务 财务资源的分配往往有利于现有业务的短期增长。其实,新创业务通常需要一个较长的成长期,才能带来正的投资净现值和可观的投资回报率。根据有关权威研究,大公司的新创业务,平均需要8年时间方可产生赢利;需要长达10到12年的时间,新创业务的投资回报率,方能赶上成熟业务的投资回报率。


    产品设计 产品设计以保证最终产品在用户处可靠和安全为目的,所以产品设计人员一般较为保守,偏爱在现有产品或工艺的基础上,做一些渐进型的改进,而不太会冒险采用全新的、未经市场检验的产品或工艺。


    制造 制造部门,往往在流水线上从事重复性作业时的效率最高。这种特性和新产品的引入过程格格不入。新产品需要不断调整设计和工艺参数。这往往会要求制造部门中断既定的作业,从而影响效率。


    销售 销售人员的报酬通常和一定时期内的销售额挂钩。但新产品却往往需要他们投入额外的时间和精力,去熟悉产品,培育市场和顾客。这就使他们要以牺牲眼前的所得为代价。


    管理高层的奖励 管理层的奖励往往是以年度利润或投资回报率为依据的。所以,管理的着重点常集中在一些短期经营指标上,而对长期利润的最大化置之不顾。除开所涉风险,当初拍板决定投资于新创业务的管理人员,在项目瓜熟蒂落时往往又移任他处。


    人员 新创业务要求员工掌握新的知识和技能,并有可能要淘汰一部分不能有效调整的落伍员工,所以公司员工对新创业务有一种恐惧感。


大公司的内部创业体系


    上述几个方面,可以部分说明为什么大公司会趋于保守。然而,大公司要在技术创新的竞争中不落中小企业的后风,必须在内部激励、发掘企业家精神。所幸的是,并不是所有富有企业家精神的人才,都热衷于成立自己的公司。其中相当一部分人才还是十分看重大公司中高层管理人员的社会地位。他们认为在大公司中能青云直上,获取更大的权力和更高的地位,也不失为职业的一条通途。因此,在大公司里还是藏龙卧虎,不乏富有企业家精神的创新之才。关键是如何建立行之有效的机制,来激励公司内部的企业家精神,使企业进入大而灵活的佳境。


    在我们选取的三家大公司,德州仪器(Texas Instruments)、3M和柯达(Kodak)的具体事例中,三者都围绕各自的核心技术(德州仪器的半导体技术,3M的表面涂层技术,柯达的影像技术)展开内部创业活动。他们的内部创业体系各不相同。这其实也应验了创新本身就是来源于多元性。


    德州仪器的OST体系在此,O即Objective,指经营目标;S即Strategy,指经营策略;T即Tactics,指实现手段。


    德州仪器身处技术进步突飞猛进的半导体行业,为了解决大公司偏重短期目标的弊病,德州仪器在多年的实践中,完善实施了OST法,意在激发全公司上下的企业家精神,使员工和管理层能从企业经营的战略角度来对待内部创业项目,并使创新成为公司文化的一个密不可分的单元,成为员工的一种工作方式。


    目标是指整个公司在一段时期内的经营目标,相对而言是个长期指标。策略是指实现总体目标的行动方案,而实施手段则是指策略派生的短期项目。在德州仪器的OST体系中,所有的创新项目按照对目标、策略和手段的影响得到拨款。在评估新创项目时,则自下而上对项目层层筛选。上一层的经理规定下属的管理人员有多少款项,可以用于新创项目。对有潜力但因资金额度不得已搁置的项目,特别设置了一个备用项目库,以待有额外的资金来源时能启动。另外,上一级的经理对下级经理的项目评估进行复核。如果在更高的层面上发现有关项目有特别意义,上级经理可以改变评估结论。这就确保了全新的、有深广意义的创新项目能够在更高的管理层面上得到充分的考量,同时也使高层经理能发现来自不同下级的新创项目间可能存在的协同作用。


    3M公司的内部创业体系 应该说3M是企业创新方面的一个典范。3M公司内部实施的各种措施也为其它公司纷纷仿效:


    1、所有业务部门必须有25-30%的销售额,来自最近5年投入市场的新产品。


    2、对创新过程中失误的宽容。3M公司本身从成立之初,就伴随着失误成长。3M公司一开始是制作和销售砂皮。砂皮制作中需要金刚砂,所以3M公司的创始人特意购买了一个矿,结果却发现矿中并没有所要的金刚砂。他只得想尽其他办法,才躲过这一劫。所以承担风险和宽容失误,从3M公司成立的第一天起,已经在3M公司扎根。只有宽容失误,员工才会不断尝试。


    3、员工可以花费高达15%的工作时间,用于开发自己心目中的新产品。


  

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2019-03-25T05:20:10+08:002019-03-25 05:20:10|Categories: CRM免费版|Tags: , , |