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【销售管理制度】 领导力:卡莉栽树,赫德乘凉?-翼发云

来源:销售管理制度 引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。   到今年4月份,就是惠普CEO马克·赫德新官上任一周年。在这之前一个多月惠普发表的2006年第一财季报告显示:公司销售收入增长6%,利润增长更是高达30%,而且自其上任以来,惠普的股价几乎已经涨了一半。对于这样的表现评论界无疑给予了充分的肯定,现在他的受欢迎程度与卡莉·费奥瑞娜当年灰溜溜的离去恰好形成了鲜明的对比。   赫德做了什么使得惠普这个“大家伙”终于走上正规?说起来似乎也很简单:找人,他找来的包括PalmOne前CEO布拉德利在内的一大批能干的人发挥了重要作用;回归简单,将惠普按照产品线重新整合成相对独立的三大集团;改革薪酬制度,废除了前任实行的过于复杂的奖励制度……总的来说,与卡莉大刀阔斧的改革相比,赫德干的似乎都是一些敲敲打打的零碎活,然而现在是赫德获得了成功。   不知道赫德是否知道中国的老子,是否知道“治大国如烹小鲜”这句话--老子认为治理大国不能经常变动,应该就像“烹小鲜”一样,如果经常翻动,就不成形了。他上任之初,面对着外界预测他将分拆PC业务的传言说:“我可不会这么说,因为我们现在不能再像从前那样每隔15分钟就爆发一次地震了。”   卡莉时代惠普“一年一大变”,人们有些无所适从了。赫德迎合了人心思稳的需求,终于交出了漂亮的成绩单。   但是,且慢,难道可以就此得出结论:卡莉错了,赫德要好过前任很多吗?恐怕也不能这么认为。如果一个人吃到第七个烧饼的时候饱了,并不能说前6个就不用吃了。从赫德的所作所为来看,他并没有改变卡莉的战略,连他自己也承认自己并不是战略家,某种程度上,他正沿着卡莉制定的战略路线在走。   所以这件事情给我们的启示就是:一个企业在不同的时期,需要不同类型的CEO。如果一个CEO不能在两种类型当中转换,他可能就要被换掉。卡莉上任之初,惠普很明显非常需要改变,她帮惠普进入了转变,但是原来没有担任过大公司CEO的她在打破了原有的平衡之后却对再一次恢复平衡感到力不从心。这时,赫德来了,擅长于成本管理的他正是董事会目前最需要的。   最近倍受媒体瞩目的“黑马富豪”严介和很自得地讲过这样一件事:太平洋建设收购上市公司ST纵横后,5个月3换ST纵横总经理,3任新官3把火,把这家濒临危境的老企业救了起来。第一任总经理,一把“猛火”烧断了各种关系,精简了27个子公司,与员工关系却处得水火不容;第二任总经理,烧的是“温火”,处理好了员工关系;第三任总经理点燃了“发展恒火”。   看来,“前人载树,后人乘凉”的故事,并不是惠普才有。 文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的crm软件固化销售管理制度相关信息,请和我们联络: 【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2021-03-03T04:00:25+08:002021-03-03 04:00:25|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |

【销售管理制度】 满足员工的三个动力需求-翼发云

来源:销售管理制度 引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。   大部分员工在刚入职时,都有饱满的工作热情。但是在85%的公司里,员工在工作半年后,士气急剧下跌,之后这种情况还会继续恶化。为什么会出现这种情况?员工想要从工作中得到什么?怎么样才能鼓舞员工的士气呢?   《哈佛商学院实战新知》(Harvard Business School Working Knowledge)发表文章指出,员工的需求大致有三种:一是在薪酬、福利等方面得到公正的待遇;二是能够从工作中获得成就感;三是有和谐的人际关系。   满足员工的三个需求,有赖于两个方面,一是企业的制度,一是领导者的日常管理。管理者的角色非常重要,企业有好的制度,但管理者不执行,员工的士气照样得不到提升。相反,如果制度有缺陷,管理者还是可以凭借优秀的领导能力鼓舞士气。以下的八个方法可以帮助管理者激励员工。   1、为组织设定一个鼓舞人心的目标。   2、不要吝啬给员工赞美。当员工取得成绩时,告诉他“做得不错”,给他一天有薪假或是送一束鲜花,感谢他做出的努力。   3、明确自己的任务是帮助员工完成工作。有时可以和下属一起吃吃饭、聊聊天,了解他们在工作上碰到的困难,并且告诉他们会尽力给他们提供帮助。这也是和下属建立信任的一种方式。   4、给员工提供培训,提高他们的工作技能。   5、保证信息可以顺畅流动。经常和员工沟通,并确保让沟通达到目的,因为员工没有理解或误解信息含义的事情经常发生。   6、在团队中也许会有一小部分人不愿意工作,他们严重地影响到其他同事的工作热情,管理者要做的就是让他们走人。   7、团队的合作精神和核心能力同样重要。管理者应该了解同事之间谁与谁工作最合拍,另外,也要注意在团队中安排持不同观点和不同工作方式的成员。并且告诉他们,团队的任务、团队的运作方式以及你的期望是什么。   8、寻找机会和员工面对面地交流,讨论怎么做才可以提高绩效,鼓励员工的创新行为。明确员工的工作职责后,管理者要放手让他们以自己觉得合适的方式去完成任务。   作者Cindy Bin为CRM系统网站编辑。 文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的crm软件固化销售管理制度相关信息,请和我们联络: 【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2021-03-02T04:04:17+08:002021-03-02 04:04:17|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |

【销售管理制度】 创新预算的六大原则-翼发云

来源:销售管理制度 引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。    预算编制对于所有企业都有至关重要的意义,它关系着企业资源的分配格局,与企业策略密不可分,直接影响企业各个方面的运作。但是,在新经济时代,新、快、变成为突出的特质,一些行业和企业都呈现出“流动”状态。传统的预算编制制度在一些情况下出现了“僵化”的老态。    在《超越预算》一书(中信出版社出版)中,作者杰里米·霍普与罗宾·弗雷泽提出了新的预算管理模式,即适应过程管理,将预算管理与企业运作动态结合,强调了预算管理目标的客观性、绩效考核的灵活性,造就了一个以目标为准心的持续适应的管理模式。作者在大量观察工作后,提炼了采取适应过程管理而获得成功的企业的“秘诀”,提出了六大原则。    原则一:目标以外部基准而不是内部的协商目标为基准;    设立这样的目标是为了推动想象性战略的发展,从而让绩效超过并超越渐进式变革,也就是说,经理们不得不自己判断和承担风险。    原则二:考核和奖励以有后见之明的相对改善目标,而不是事先约定的固定绩效目标为基础;    成功案例中有多种不同的奖励与绩效的结合方式,其通用原则就是不要把奖励和事先约定的固定目标联系在一起。把奖励与既定目标相联系,也就限制了成功的高度,而不确定性才是成功的有力推手。    原则三:使行动计划成为一个持续而且综合的过程,而不是每年一次的限定性行动;    自然年度或财政年度很适合于作为向投资者报告结果的时间段,但不适应于企业管理。而采取适应过程管理模式,能让整个企业特别是经理们把注意力转移到如何为客户和股东创造价值上来,而不是死守数字,为数字服务。    原则四:在KPI会计制度下,按照需求而不是基于年度预算的事先分配来安排资源;    当运营经理承当了绩效责任以后,为了达到目标,他们必须能够灵活快速地获得所需资源。因此,企业必须采纳灵活的资源分配管理制度,做好“后勤”工作。    原则五:按照普遍的客户需求,而不是事先决定的年度主预算来协调公司之间的行动;    按照普遍客户的需求协调不同团队之间的行动,主要有三种方法:按照客户需求定制方案;对短期产量进行实时管理;管理客户的盈利信息。这三种方法的共性在于充分调动了各个团队之间的协作功能,超越了原来隐藏在预算之后互相推诿的心理。    原则六:控制以有效的监管和一系列相关绩效指标,而不是相对于年度计划和预算的固定回顾为基础。    以有效监管和相关绩效指标为基础的控制意味着企业对于运作的控制从中央渗透到了各个层面。过去只能根据结果与预算的数字对比进行中央控制,现在则要求企业调动一切管理资源和服务资源,建立起多层次多方位的监管体系和决策支持体系。这种方式既保证了透明度,又强调了有效性。   SAMANTHA ZHANG为CRM系统网站副编辑。 文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的crm软件固化销售管理制度相关信息,请和我们联络: 【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2021-02-28T04:11:50+08:002021-02-28 04:11:50|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |