定制crm系统

来源：定制crm系统 引言：销售管理是企业生存的根本，面对日益加剧的市场竞争，公司轻资产经营势在必行，翼发云SaaS平台定制crm系统，不建机房、不买软硬件、无需运维，零投入，提升销售业绩达80%以上。 　　选人，就像是从沙中淘金。经理人收到厚厚的一撂简历，再从这些简历中挑选出合适的人选。光看简历当然不能判断一个应聘者优秀与否，但是你也不可能面试每个提交简历的人，否则繁重的面试工作会把你弄得筋疲力尽，再也无暇顾及其它的工作。 　　在面试应聘者之前，可以做些什么来提前测试你的应聘者，淘汰部分人呢？如果你没有想过这个问题，那么看看《招聘中的45个细节》（机械工业出版社出版）的作者皮埃尔·莫奈尔博士是怎么做的吧。 　　让团队成员一起讨论应聘者的简历 组织一个三五人的小组来评阅优秀应聘者的简历。几个人一起来讨论简历，可以提出不同的意见，这比个人的判断更精确、更有洞察力。 　　和应聘者电话交流 和应聘者通一次电话，也许花不了两分钟的时候，但是你可以从中得到很多的信息。比如，你在中午打电话给应聘者，他却是刚刚起床，对这样的应聘者，你就可以早早地亮起红灯了。不过，也要注意，在电话里表现得不自然的应聘者未必不出色，而大多数骗子在电话中的表现都很出色。 　　面试前布置一项任务 比如，要求应聘者访问企业，并发表他的一些见解。你要做的就是，看看他所说的话是否独到、有用、具体并且准确。 　　面试前让应聘者在办公室里走一走 这样做的好处是，一可以缓和应聘者的紧张情绪，让气氛放松一点。二是你可以借此机会观察一下应聘者，看看他除了具有良好的个人举止外，是否能与公司的高级职员、秘书或其他的工作人员相处融洽。 　　CINDY BIN为世界经理人网站编辑。 文章从互联网整理而来，旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的定制crm系统相关信息，请和我们联络： 【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

　　LILY ZHANG为世界经理人网站编辑。

　　财企合作（Finance business partnering）和商业“洞察”其实并非新生事物。你我这样有一定阅历的人应当还记得：早在“财企合作”作为一个专业术语被固定下来之前，很多企业就已经对“商业财务”业务有自己的界定了。同时，我们也不应当将财企合作看作财务部门新增加的一项职责。一直以来，财会职能部门都肩负着为企业提供信息洞见、支持企业做出更佳决策的责任。话虽如此，此时已非彼时。

来源：定制crm系统 引言：销售管理是企业生存的根本，面对日益加剧的市场竞争，公司轻资产经营势在必行，翼发云SaaS平台定制crm系统，不建机房、不买软硬件、无需运维，零投入，提升销售业绩达80%以上。 　　定义　　业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。所谓管理人员，就是企业内负责指挥下属员工工作的人。TWI依据的管理思想是管理人员在企业生产运营中担负着至关重要的角色，他们是生产顺利进行、产品质量、成本控制以及员工工作安全的保证。　　来源　　二战期间，美国联邦正度战时人力资源委员会开发了一系列计划来帮助军工企业应对工人人数激增却缺乏技能的矛盾局面。在人力资源管理专家的具体指导下，委员会结合传统的科学管理法和以霍桑实验（Hawthorne Experiment）为基础人际关系新理论，开发出了业内训练法。　　演变　　二战后，TWI由美国传到世界各地，帮助受到战争重创的国家重建工业。TWI在日本受到了他们重视，成为一个国家项目，直接由劳动部负责推广管理，并一直延续至今。经过多年的发展，TWI已经成了标准化工作、持续提高，员工参与的基础。成为联合国国际劳工局推展五十年的最佳基础课程，对教育水准不高的技术人员出身的主管们，都可以完全了解与吸收，几乎没有高深的理论，而且大量运用示范演练，及学员实例演练方式，可以随学即会，简捷有效，在美英日本等国家，是制造业基层主管（及储备主管）必须的入门训练课程，功效有目共睹。　　应用　　业内训练的优势在于：简单、直接，便于操作；如果管理人员使用的工作培训方法真实可靠，员工工作的标准化程度和可控程度就能得到保证；通过TWI，可以预见每一项工作结果，使生产运营的稳定性得以保证；管理人员对工作的细分，以及对生产运营每一个细节的检查，有助于降低浪费，发挥原材料、生产设备和人员的最大功效；由于得到员工合作，因而生产一线的工作氛围是合作的，而不是敌对的；当人们积极主动地贡献自己的聪明才智时，企业就能获得巨大的生产力和竞争优势。　　业内训练的步骤：　　工作指导：对生产人员的准备；对生产运营的准备；测试生产运营绩效；采取后续工作　　工作方法：分配工作；检查每个工作细节；开发新方法；运用新方法　　工作关系：获取事实；评估、判断和决定；采取行动；检查结果　　案例　　三星针对生产线上的班组长实行了TWI课程培训，结合他们的实际工作和培训需求，课程内容设计如下:1、现场管理者角色认知;2、如何履行工作职责;3、正确指导下属的方法;4、班组沟通的技巧;5、处理班组的人际冲突;6、现场工作改善技巧;7、现场安全作业管理方法;8、班组会议运营技巧。　　比较三个月后的问卷和培训刚刚结束后的问卷可以发现：　　1、变化不大的部分是“角色认知”和“如何履行职责”两项　　2、“现场安全管理”和“班组会议运营”在三个月后得到了提升　　3、“班组沟通”和“冲突处理”两部分内容在三个月后的掌握程度，比起刚刚培训时有所下降。　　通过以上的评估分析，得出结论:TWI课程设计基本符合班组长的需求。同时，通过对课程的评估，还找到了给班组长进行后续培训的内容——“班组沟通“和”班组冲突管理。”　　作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。 文章从互联网整理而来，旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的定制crm系统相关信息，请和我们联络： 【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

　　作者为世界经理人网站副编辑。

转自：大数据文摘|bigdatadigest

陈凡

华润创业 陈朗 狼一样的野心 

　　太平地毯（后文称“太平”）由米高·嘉道理（Michael Kadoorie）及其他7位股东于1956年创建，当时名为香港地毯国际有限公司，是一家慈善企业，既为来自中国大陆的难民提供工作，又保护传承中国的地毯制造技艺。这个手工作坊为嘉道理家族的主要资产之一—半岛酒店提供地毯。太平的管理权交给了股东之一叶元章（Anthony Yeh）。毕业于美国雪城大学机械工程专业的叶元章探索出新的工艺流程：机械化打结系统，或称“簇绒”技术。太平于1973年上市，成为一个以制造业为主的公司，在中国大陆地区（南海）和泰国都有工厂，主要针对香港和东南亚的市场。
1　　989年，叶元章的儿子叶文俊（Kent Yeh）继承了总经理职位。随着中国经济的开放，叶文俊决定投资新的合资企业，如化妆品、水泥、瓶装水以及香港的家具租赁业务。1996至1998年期间，为了摆脱这些亏损的大陆投资，太平损失了2亿港元。第一次重组后，太平专注其核心竞争力地毯制造。2000年，太平的营业额为5640万美元（43960万港元），同时开始探索住宅市场，许多有定制地毯需求的知名设计师和奢侈品牌选择太平作为分包商。21世纪初，太平制造了Kenzo Maison地毯。
然而，太平对B2B市场的过度依赖使其面临困境：低价产品逐步占领市场，毛利率逐步下降。中国大陆一家私有化的地毯制造商于1993年成立合资公司，销售“山花牌”地毯，专门面向对价格更为敏感的客户。

　　太平的成功转身

　　2003年，太平的董事会在聘请了外部管理顾问公司后，决定做出重大战略转变，包括任命新的总经理（叶文俊辞去行政职务，担任非执行董事）。董事长J.S.迪克森·里奇（J.S. Dickson Leach）写道：“……公司必须从先前的工厂导向型转变为客户驱动型。为了实现这一目标，有必要对先前的经营方式做出一些根本性的改变……我们要寻找一位具有丰富品牌和销售经验、具有国际视野的CEO。管理结构也要发生变化。”同年，太平聘请了诺尔国际的前高级副总裁、销售和市场营销总监詹姆斯·卡普兰（James Kaplan）担任CEO。
　　詹姆斯·卡普兰采取三管齐下的策略，使公司扭亏为盈。具体策略为：在其奢侈产品上加大投资；出售非核心资产（2006年出售家具业务，2012年出售中国大陆工厂49％的股权）；进一步进军家用地毯市场，进行多元化经营，作为走出亚洲的跳板。在卡普兰来太平之前，专业家用地毯贸易几近窒息。2003年，太平90％的销售额来自企业客户，但在2011年，由于网络展厅（美国是太平的主要目标）的推动，家用地毯销售已经从10％飙升到近40％。这是如何实现的呢？总体看来，太平做出了5个关键的决定:
　　国际化的管理团队 包括聘请经验丰富的品牌专家西蒙娜·罗斯曼（Simone Rothman）担任首席营销官。西蒙娜学习室内设计专业，从事设计和品牌行业，她为太平带去了以前缺乏的品牌标志方面的专业知识和技能。
　　严格控制的品牌战略  太平设计了新的标志，并进行品牌架构重组。2011年，太平创建了一个新的品牌“1956 by Tai Ping”，并为之设计了新的视觉形象，将商用产品与家用产品区分开。卡普兰接手后，发现太平在不同国家使用的标志、网站、所谓的“品牌”各不相同。西蒙娜决定将这些进行统一，在欧洲品牌专家的帮助下，构建单一品牌策略，使用同一个标志、同一个视觉词汇等。她在设计和建筑方面的背景发挥了重要作用。
　　在巴黎建立一个设计工作室  这样便于从欧洲设计师的创造力和巴黎完整的设计系统中获益。
　　新的分销策略  包括2005年美国旗舰店/样品间的开业以及2012年巴黎旗舰店/样品间的开业。这使太平旗下所有品牌只能通过B2B的渠道销售，而非B2C的方式。
　　新的定价策略  不断上调售价。
　　如今，太平地毯的定位是一家豪华地毯公司，只销售100%定制的产品。正如卡普兰所言：“我后退几步意识到，在哪里生产产品是次要的，最重要的是如何打造出全球知名品牌。人们常常质疑：‘中国的奢侈品牌在欧洲和美国有市场吗？’我认为答案是肯定的，前提是满足消费者对奢侈品的高期待—高端品质、顶尖设计和高水平的客户服务。”太平的销售额增长了一倍以上，从2004年的5.63亿港元飙升至2010年的12.21亿港元。叶元章和叶文俊在2005年辞去了董事职务。

　　放进框架里会看到什么
　　传统中国品牌国际化面临种种阻碍，太平的传奇是一个完美的案例。如果套用“6+6框架”为太平评分，能发现什么？
　　我们分了3个级别：
　　◆ 针对6个维度：级别1表示“缺乏品牌维度”；级别2表示“存在品牌维度”；级别3表示“品牌维度符合行业标准”。
　　◆ 针对6种品牌管理能力：级别1表示“几乎不具备品牌管理能力”；级别2表示“具备品牌管理能力”；级别3表示“使用品牌管理能力达到甚至超过行业标准”。
所有这些信息被汇总到表1中。

　　需要移开哪些障碍

　　在太平地毯的案例中，我们发现新的管理团队克服了3个主要障碍：
　　障碍1：制造业的思维定势  中国企业的发展主要集中在制造业上。当涉及国际业务时，仍跳不出制造业的框框—它们愿意投资生产设备和生产流程，喜欢量产并以产品为导向，本能反应是试图以较低的价格来赢得市场份额。
　　障碍2：缺乏品牌管理能力  塑造一个品牌需要在形象建设、设计管理、生产控制、分销控制、定价和宣传等具体环节上具备相应的能力，然而大多数中国公司的管理者并不具备这些能力。聘用管理咨询公司并聘请一位经验丰富的新CEO，彻底改变了太平缺乏品牌管理能力的情况，塑造出一个真正的奢侈品牌。
　　塑造一个品牌包括决定如何管理品牌组合。太平收购了另外两个品牌：2005年收购了美国品牌Edward Fields，2011年收购了法国品牌Manufacture de Cogolin，再加上“太平”就是三个独立品牌，而不是将所有产品全部囊括在“太平”一个品牌之下，这是一个非常关键的决定。事实证明，每个品牌的传统和特点都受到尊崇，且品牌定位明确。
　　障碍3：“走捷径”的倾向  西蒙娜·罗斯曼坚定地认为：“奢侈品行业永无捷径可走。”她形容自己是一个“控制狂”。建立一个奢侈品牌需要时间，并且每一步都必须受到控制：太平管理层决定在香港重建总部时对每一步进行了严格的把控，确保中国团队同意由美国设计师和纽约团队监控所有细节。这很容易与中国的管理者产生冲突—有些管理者追求短期利益，接受次等品，工作草率，不尊重知识产权。这些投机取巧的行为与塑造奢侈品牌的要求是背道而驰的。

　　顶级品牌“6+6框架”

　　要成为真正的奢侈品牌，需要6个关键的品牌维度，分别是：
　　品牌特有的文化背景： 该品牌是法国的、意大利的，还是英国的？这在消费者的心中构建了怎样的典型文化形象？
　　创意的关键作用： 所有顶级品牌都视创意为发展的命脉，创意总监的权力甚至超过CEO。
　　工艺和品质： 精湛的工艺是顶级品牌的成功之本，卓越的品质则是它们的主要追求。
　　传承： 有着让品牌引以为傲的出身，经历时光的打磨，产生深厚的历史积淀。
　　服务精英阶层： 所有顶级品牌一直致力于为当时的精英阶层服务，为他们量身定做专属产品。
　　相对高昂的价格： 这些品牌的独特商业模式保证其价格始终居于高位。
　　此外还有一个维度，即特定品牌管理能力，不过专家们在为奢侈品牌或顶级品牌下定义时通常不考虑这一点。品牌管理能力包括以下6种能力：确定品牌的价值定位并定义品牌识别；管理品牌形象，使之始终如一；管理所供货物或具有采购能力；选择合适的分销渠道；零售能力，如选择店铺位置，管理店铺等；定价能力，掌握价值定价法和竞争定价法，掌握全球定价法。
借助“6+6框架”审视几个中国品牌，可以判断它们是否走在成为顶级或奢侈品牌的正确道路上。
 

　　2015年就业机会如何？哪些行业更火？哪些职位更热？2015年1月26日，亚洲领先的整体人才管理服务商——科锐国际人力资源有限公司（以下简称“科锐国际”）公布《2015年中国企业招聘趋势调查报告》。科锐国际于2014年11月启动调研，覆盖中国大陆近1300家企业，14个行业。外企、民企、国企分别占总样本的44%、45%、11%。